第1天
  你可以做得更好
第2天
  长期目标和短期目标必须一起抓
第3天
  蓝皮本凝思时刻
第4天
  采取明智的思维方式
第5天
  避免简单重复
第6天
  不要再搞蹩脚的汇报
第7天
  戒除思维惰性
第8天
  领导力框架
第9天
  谋划长远
第10天
  利用好“三分钟思考”时间
第11天
  鞭策他人就是在鞭策自己
第12天
  围绕战略调整组织
第13天
  你是绩效教练
第14天
  改进衡量标准
第15天
  留出几天“思考日”
第16天
  会议与“提醒笔记”
第17天
  领导不宜太多
第18天
  自我质疑
第19天
  你开会时秉持何种心态
第20天
  放下身段
第21天
  正确对待不同意见
第22天
  “白纸”练习
第23天
  培育长远的思维倾向
第24天
  克服短期主义
第25天
  让战略成为每个人的工作日常
第26天
  妥善处理遗留问题
第27天
  让员工参与改进流程
第28天
  深入进行流程改进
第29天
  革命性变革并非最佳途径
第30天
  打造企业文化
第31天
  推进企业文化生根开花
第32天
  树立企业文化切莫作茧自缚
第33天
  人才招募
第34天
  制订接班人计划
第35天
  发挥绩效考核评语的作用
第36天
  启动履职问责，谨防下属甩锅
第37天
  员工须知：要么出众，要么出局
第38天
  提供有针对性的反馈
第39天
  优劳优酬
第40天
  “由外引才”勿忘“就地取才”
第41天
  选领导，聪明绝非
  唯一标准
第42天
  取悦客户是企业经营之本
第43天
  衡量标准比想象的更复杂
第44天
  关注最终用户
第45天
  选好关键增长源
第46天
  密切关注新的增长点
第47天
  并购第一步：建立稳健的并购意向项目库
第48天
  并购第二步：杜绝不良交易
第49天
  并购第三步：别当冤大头
第50天
  并购第四步：形成合力
第51天
  管理好投资组合
第52天
  事后分析
第53天
  领导企业走出衰退期
第54天
  保持人才队伍的稳定
第55天
  衰退时期对削减成本的利弊考量
第56天
  与供应商保持良好关系
第57天
  做出重大决策时领导班子要通力协作
第58天
  对员工坦诚相待
第59天
  传好“接力棒”，育好“接班人”
第60天
  不惧困境，砥砺前行

    第1天 你可以做得更好
    我高中毕业那一年是1970年。那时的我懒惰、幼稚、生活毫无目标——急于想干点什么，但又不知道该干什么、怎么干。我被新罕布什尔大学录取，但第一年我没去上学，而是选择在父亲的汽车修理厂干活儿，后来又去密歇根跟着叔叔当木匠。然而，这一年什么名堂也没干出来，所以我第二年决定到新罕布什尔大学读书。在大学里，我根本不去上课，而是喝酒、抽烟、打牌。大二结束时，学生处副主任通知我不能再住校了，因为我总是惹麻烦。
    次年，我一边继续学业，一边在新罕布什尔州胡克西特的通用电气工厂打夜工，负责冲床。我和一位朋友买了一艘10米长、有17年船龄的渔船，打算在缅因州的约克港做商业捕鱼营生。这对我来说是个不小的挑战，必须有所舍弃。于是我就不去上课了，当时平均绩点只得了1.8。我第二次放弃了学业，决心一边在通用电气公司上夜班，一边当渔夫致富。捕鱼可比坐在教室里上课有趣多了。最终，我的朋友结婚了，我们卖掉了渔船，我也和女友步入了婚姻殿堂。
    那是1975年4月，我和妻子住在新罕布什尔州一间位于三楼没有暖气、没有保温层的公寓里，过一天算一天，对未来毫无计划。婚后一个月，妻子怀孕了。几个月后，她告诉我，因为怀孕了不方便，不能继续工作了。养活我们一家三口的重担就这样落在了我的肩上。
    我心里慌得很，因为我们的银行账户上只有100美元。我算了算，我挣的根本不够花，每周的花销比我的收入还多两美元。如果我们在冬天没有被冻死，还能幸存于世的话，哪怕按最低的预算紧紧巴巴过日子，也撑不到一年，我们就“弹尽粮绝”了。在我们的公寓里，唯一的热源来自楼下的单元房，外加做饭时煤气灶散发出的一点热量。
    我不能再混日子了，必须认真谋划生活——这关乎我们一家人的生存。我需要一份薪水高一点的工作，这意味着我必须首先完成大学学业。说干就干，我白天上学，晚上继续在通用电气工作。我的整个生活状态在一夜之间发生了巨变：我把烟戒了，开始锻炼身体；我勤奋工作，争当一名好员工；我不再浪费宝贵的时间，而是专注于学业。
    1976年2月24日，我的儿子瑞安（Ryan）出生了。我现在依然记得，我用胶带封住窗户缝隙来挡风，看着孩子蜷缩在摇篮里，我担心自己永远无法照顾好他。1976年5月，我大学毕业。大约6周后，我申请到第一份正式工作——在通用电气飞机发动机业务部当内部审计员。
    我分享这个故事是为了说明一个简单却常被忽视的事实：无论是个人还是团体，其能够突破自我极限的程度远远超乎想象。
    你明知只要改变便可成为更有效率的领导者，但究竟是什么阻碍你做出改变呢？
    你可以用什么来激励自己做出改变呢？
    第2天 长期目标和短期目标必须一起抓
    领导者也许更重视可持续发展、竞争力以及业绩增长等长期目标，并大谈特谈如何致力于实现这些长期目标，但在分配稀缺资源时，他们转而把注意力集中在当年的计划上，并竭尽全力完成目标定额。在他们看来，他们没有选择的余地——他们的工作业绩取决于能否在当下取悦老板和股东，而不是前景如何。
    人们一般认为，长期目标和短期目标没有办法同时兼顾，因此领导者别无选择，只能退而接受短期主义。这种观念是当今商界最有害的观念之一。麦肯锡的一项研究发现，2001—2014年，遵循长期战略的公司比遵循短期战略的公司市值增长平均多出70亿美元，营业收入增长和利润增长分别高出47%和36%。
    然而，2014年的一项研究发现，67%的高管和董事表示：“短期业绩带来的压力在过去5年内有所增加。”如今短期主义盛行，因此有影响力的领导者大声疾呼反对短期主义，还有些领导者主张放宽对上市公司的报告要求，这样领导者感受到的业绩压力就不至于太过强烈和持续。
    仅仅通过监管是无法实现长期目标的，因为它涉及的问题极其复杂，而且根深蒂固。相反，长期目标的实现取决于各级领导者和管理人员全面转变观念。
    不知何故，我们总是笃信，只有短期业绩不下滑，我们才能投资未来，但事实并非如此。
    强劲的短期业绩和长期业绩只是貌似相互排斥。领导者完全可以而且也必须把短期业绩和长期业绩一起抓，否则你和团队或组织就永远无法充分发挥潜能。
    我相信，只要遵循以下三条原则，你就能兼顾短期目标和长期目标。请你研读一下这些原则，考虑如何将它们应用到你的业务领域中去。P1-5