第一章  复盘一下“复盘”
  1.1  重刷认知：解读“复”与“盘”
  1.2  工作复盘：成长催化剂
  1.3  认知复盘：走出思维盲区
  1.4  以盘为鉴：扬长避短 > 取长补短
第二章  复盘的本质
  2.1  复盘不是总结报告
  2.2  复盘不是桌面推演
  2.3  复盘不是思想实验
  2.4  复盘不是批判大会
第三章  抽取复盘的关键词
  3.1  本质：还原、分析、认知
  3.2  优势：避错、寻规、把控
  3.3  目的：过去、现在、未来
  3.4  定位：参与、观察、裁决
第四章  如何建立“复盘流”
  4.1  启动：目标与结构
  4.2  入境：思考与评估
  4.3  提速：冲突与破局
  4.4  直达：获得与升华
第五章  恪守复盘的 4 项原则
  5.1  开放：大脑和口舌
  5.2  反省：痛苦主义
  5.3  呈现：打破巴别塔
  5.4  汇聚：1+1>2
第六章  秘诀分享：个人复盘实操要点
  6.1  灰度哲学：赞美与批评
  6.2  戏剧间离：局中人和局外者
  6.3  痴人自语：大胆提问，小心解答
  6.4  知行合一：思考要接上动势
第七章  时间管理：如何制订复盘计划
  7.1  第 1 维度：每日、每月、每年
  7.2  第 2 维度：确定、开始、执行
  7.3  第 3 维度：紧急、重要、延迟
  7.4  第 4 维度：积累、升级、成长
第八章  复盘的情绪管理
  8.1  接受你的困惑，因为它解决了“Why”
  8.2  正视你的焦虑，因为它在引导“How”
  8.3  迎接你的豁然，因为它会宣布“Oh”
  8.4  期待你的赋能，因为它将证明“Nice”
第九章  团队局：团队如何复盘
  9.1  提前准备
  9.2  统一认识
  9.3  协调矛盾
  9.4  倾听反馈
第十章  复盘的终点是操盘人生
  10.1  形成学习矩阵
  10.2  倒推输入，产生质变
  10.3  跨级复盘：思维跃迁
  10.4  蜕变：宇宙的尽头是进化

    第一章
    复盘一下“复盘”
    重刷认知：解读“复”与“盘”
    古希腊哲学家苏格拉底曾说：“未经反省的人生是不值得过的。”这句话并无高深的表达暗示，却包含着质朴的真理。据说，当年苏格拉底在雅典广场上漫步时，被一群年轻人团团包围，他们向苏格拉底请教了很多问题，苏格拉底却说：“我不会给你们任何答案。我只会问问题，你必须用自己的智慧来回答这些问题。”紧接着，苏格拉底提出了一系列问题，让这些年轻人深入反思自己的人生，让他们回答了什么是幸福、真理和美等问题。神奇的是，这些年轻人竟在抢答问题的过程中产生了满满的获得感。
    这就是我们要接受的事实：有思考、有反省的人生才是有价值的。
    苏格拉底引导我们重视“反省”的力量，而他不知道的是，随着自然科学和社会科学的进步，如今“反省”已经变成了一门学问，其中就包含“反省心理学”。反省心理学的核心是“心理二元论”，即一个人有两颗心，第一颗心反映和把握外部世界，第二颗心反映和把握第一颗心（见图1-1）。
    图1-1　“心理二元论”中“第一心理”和“第二心理”的结构
    与反省心理学深度绑定的一个名词，是“认识”。人天生有认识外部世界（客观物质世界）的能力，也天生有认识内部世界（自身心理）的能力。按照这一逻辑顺序，人类应该先认识内部世界，然后再认识外部世界，形成一个由内向外的认知过程。然而，人类的历史反复证明，我们在这一问题上自以为是地进行了逆向思维。
    究其原因，不过是人类喜欢急功近利罢了。
    既然人类在认知链这条路上充当了愚蠢的逆行者，那么聪明的人就应该回归本源，在认知链这条路上充当顺行者。事实上，也真的有很多人这么做了，比如乔布斯、马斯克、巴菲特……他们不仅拥有天才设计师、商业巨子、股神、创业奇才等一系列响亮的头衔，还有一个共同的名号——复盘高手。
    “复盘”一词原本是围棋术语，也叫 “复局”。后来，“复盘”被广泛应用于企业管理、商业营销、股市期货、教育教学等诸多领域。
    回到苏格拉底关于反省的话，我们可以把复盘看成垂直化、标准化、专业化的反省，它能够避免人类犯相同的错误，能够从经验中探索出规律，在前进的道路上校正方向，在进化自我时带来成长，最终取得卓越之功。
    如果以“心理二元论”作为切入视角，我们就能把“复盘”拆解为两个部分——“复”和“盘”。“复”，代表着我们对外部世界中已经发生过的事情进行第二次反映（见图1-2）；“盘”，代表着我们对第二次反映进行内心世界的对应反映。
    认知指人们获得知识和应用知识的过程，或信息加工的过程，这是人的最基本的心理过程。它包含感觉、知觉、记忆、思维等内容，人脑接受外界输入的信息后再经过加工处理，最终转换成内在的心理活动，从而支配人的行为。
    图1-2　“复”的简化流程示意图
    复盘中的“复”，就是重新输入信息的过程，你可以再次感知对已经发生的事情的认识，比如上次失败的谈判中令人压抑的气氛，你也可以从记忆中提取谈判对手拒绝你的提议的措辞，但这些只是基础的信息部分，你还需要进行同化和顺应。
    打个比方，你掌握了线下门店的营销技巧，这是已有的认知结构，现在需要掌握线上社区的营销技巧，这就是新的认知结构，你参考和借鉴门店的营销技巧去撰写广告文案发布在线上，这就是同化和顺应的过程，即将新旧两个认知结构融为一体。那么复盘中的“复”，就是对同化和顺应进行二次梳理的过程，检验它是否正确。
    理解了认知，你就理解了复盘中的“复”，就能把自己在这次线下和线上同步营销的过程重新认知一遍，然后发现问题所在：线下门店招揽的多是退休老人，线上社区针对的则是年轻群体，但是你的广告文案并没有做出调整，营销奖励、奖励发布方式也没有相应的调整，只是进行了简单粗暴的同化和顺应。你经过复盘后，发现自己混淆了线下和线上营销的本质区别，比如客户群体、应用场景等。同理，当你复盘上次谈判失败时，你也会发现自己错误地借鉴了和地区经理谈判的经验，而当谈判对象变为大区经理时，你又错误地同化和顺应，这直接导致你没有找准对方的痛点所在。
    复盘中的“盘”就是信息加工的过程（见图1-3）。
    图1-3　复盘的信息加工过程
    信息加工指个体接受、编码、贮存、提取和使用信息的过程，而人类的认知包含3种过程：解决问题、模式识别和学习。解决问题，是人类采用启发，手段、目的分析和计划过程法来寻找答案；模式识别是认识各元素之间的关系并根据这种关系来构成模式；学习指通过阅读、听讲、思考、实践等方式获得知识或技能的过程。
    “复盘”中的“复”是反复思考、反复推敲的意思；而“盘”则是在“复”的过程中获得了哪些启示，复盘合并起来就是信息回溯和信息加工的过程。当我们完成这一过程后，下次遇到类似的问题就可以直接进行信息提取了，从而借助经验来规避错误、复现优势。
    现在我们用一个小案例来再现“复”与“盘”的过程：某电商平台在“双11”期间销售额大幅增长，可是因为物流配送问题导致一些用户投诉，于是该平台进行了复盘（见图1-4）。
    图1-4　某电商平台“双11”复盘简易演示
    “复”的重点在于反思，“盘”的重点在于如何将
    通过复盘优势与劣势、机会与威胁，我们就能尽快锁定核心竞争力和主航道，由此打磨出个人品牌的轮廓。以个人为例，诸如“营销高手”“技术大拿”“公关王者”等都代表着我们在对应赛道上的绝对优势，而这些标签的筛选和打造必须通过我们对工作事件的回顾与总结来获得。
    以“盘”为鉴，权衡优势与劣势之后，我们就要历练2种思维：定位思维和平台思维（见图1-10）。
    图1-10　复盘优劣势之后形成的2种思维方式
    1.定位思维——你应该成为哪种人、哪类团队或企业
    美国著名营销专家艾·里斯和杰克·特劳特在合著的《定位》一书中，对“定位”进行了深刻的剖析：从广义层面来看，包括人生定位、职场定位、职能定位等诸多方面，这些都决定了你能走得多远、站得多高，因为人们普遍认为定位理论是品牌管理的“第一性原理”。
    团队和企业也是如此，你需要从自身所属的行业特点出发。比如，某企业做C端用户，对接的都是个人用户，那么就应该把产品经理、销售经理打造成具有意见领袖特质的角色，这样一来，企业就能在用户提出问题后以专业的身份给予回答。有了清晰的定位，企业才能找准在市场中的赛道。
    2.平台思维——哪个平台对你更重要
    无论是个人品牌，还是团队品牌、企业品牌，单靠一己之力是很难完成的，需要借助平台或者商业联盟（针对企业）的力量，它们可以是代表行业头牌的某个企业或者行业联盟，也可以是某个普通企业中的明星部门，抑或企业之外的直播平台、社交平台等。总之，它们的类型并不重要，它们的排名和资源才是最重要的。
    为什么有些毕业生宁可去大厂拿着不高的工资做实习生呢？就是因为平台可以带给他们信息、视野、人脉、企业文化等附加价值，而这些经历和资源就是他们进入另一家企业的敲门砖。对企业来说也是如此，企业通过和行业内外的知名品牌合作获得“背书”，一样能够提升自身品牌的含金量，提高赛道竞争力。
    叔本华曾说：“学习不是知识的积累，而是知识的理解、应用和掌控。”复盘就是智者对知识深入理解和掌握的思维过程，也是寻找捷径的工具，而平庸者则会通过“魔鬼训练”死磕短板，结果给自己套上了枷锁。面对己方劣势，我们不应该僵化地考虑如何将其消灭殆尽，而是集中力量和资源聚焦优势，这才是复盘给予我们的重新认识、发掘和定位自我的良机。
    第二章
    复盘的本质
    复盘不是总结报告
    电影《教父》中有一句名言：“在一秒钟内看到本质的人和花半辈子也看不清一件事本质的人，自然是不一样的命运。”
    “看到本质”是发现的过程，而非回忆的过程
    在提到复盘时，总会有一个词汇与之相连，那就是“总结”，久而久之，“复盘总结”就会让某些人产生误解：复盘=总结。实际上，复盘包括总结，但又不局限于总结。当然，它们在工作、学习、项目管理等方面都是比较常用的认知工具。下面，我们就来盘点一下二者的区别（见图2-1）。
    图2-1　复盘和总结的区别简要示意图
    1.定义
    复盘通常会发生在一个确定的时间段之后，我们通过对过往事件进行回顾和评估，从中提取有价值的经验和教训，以供将来的应用。
    总结是一种对已经完成的工作、学习或项目进行概括和归纳的方法。也就是说，总结更加侧重从大体上概括事物的主要内容、重点或关键点，从而帮助人们更好地理解和记忆所学的知识和经验，或者将工作中的经验应用于实践。从这一角度来看，总结的目的是从宏观层面提炼出有价值的信息，以便日后学习和实践。
    在时间节点上，总结比复盘更加没有局限性。它可以发生在任何时间点，可以是在一个任务、课程或项目的结束之后，也可以发生在一个特定的时间段之后。
    2.方法
    复盘通常需要依靠详细的分析和讨论，这样才能充分、全面地了解事件的各个方面。因此在这一过程中，复盘经常会涉及各种因素的评估，包括并不限于目标的设定、实施的策略和方法、团队的合作和沟通等。所以，复盘的过程总是要依靠会议、讨论或书面报告等方式进行呈现。
    相比之下，总结的过程则显得相对精简和概括。总结通常只从整体上来分析和理解事物，侧重于关注事物的关键信息和要点，也可以通过提炼、分类、归纳等方法摒弃无关紧要的细节，从而让信息简洁明了，所以总结的形式可以更加简单，比如摘要、报告、演示文稿等。
    3.作用
    复盘和总结在实践中作用不同。复盘主要用于个人或者团队的自我反思和成长，更加倾向于复盘的参与者对自身的表现展开深入的分析，从中找出不足和改进的方向。也正是依靠复盘，人们才能更好地理解自己在特定事件中的表现，为日后的实践提供参考经验。
    与复盘相比，总结更侧重于对知识或经验的提炼和概括，目的是便于后续的实践和应用。它能够让人们更容易理解和掌握相关知识和经验，以此来应用于学习和工作之中，提高效率，产出成果。
    4.核心价值
    复盘的核心价值是“巩固成功与改正错误”。在柳传志将复盘引入到企业管理之后，联想的每一次重大决策都离不开复盘这一重要环节；阿里集团也会在大小活动中加入复盘环节，比如“双11”活动结束后，各个项目组都会进行复盘，因为对他们来说，如此难得的营销机会正是巩固成果、改正错误的绝好机会。从这一层面来看，复盘就是重大活动、项目的最后环节。它并不意味着结束，而是下一次活动、项目的良好开端。无论是个体，还是团队，只有通过复盘，我们才能将其中的经验、规律和方法琢磨透彻，为日后的成功奠定基础。
    总结的核心价值是“复杂信息的提炼和归纳”。在学习和工作中，我们往往要接收、处理大量的信息，其中有冗余的、无价值的信息，如果不能进行有效的筛选，我们就会让自己的大脑信息过载，最终做出错误判断。因此，我们只有将有效的知识和经验进行提炼和归纳，才能将它们转化为高效的认知武器，从而将知识和经验进行良好的传承，促进团队强大、企业发展更进一步。可以说，复盘中必然包括总结，但总结只是前奏和局部。
    我们通过对复盘和总结的定义、方法、作用以及核心价值等方面的对比可知，虽然两者都是对过往事件进行回顾和盘点，但差异还是非常明显的。复盘更看重经验教训的评估，目的是“扬长避短”，而总结则专注于信息的提炼和归纳，以此应用到日后的实践中。
    简言之，复盘是立体的，总结是平面的，而决定这两种不同形态的关键是“推导”。也就是说，复盘之所以包括总结，是因为它还附加了一个重要的推导过程。推导，就是对事情的推测、演算，对可能发生的事情进行预判和分析。
    牛顿说过：“推导是一切科学工作的基础，是所有研究领域的通行证。”
    在企业战略管理中，推导是一种常见的思维工具，我们通过对己方或者竞争对手的假设推理，对未来可能发生的实力消长、市场变化、行业走向进行预估，从而提前做好准备。当然，复盘中的推导其实更特殊一些，因为我们在复盘时已经有了执行过程和执行结果，这意味着我们在推导时有了明确的参照物，因此我们在复盘中推导出的结论，往往更具可靠性、确定性和科学性，也更便于在未来解决问题。从这个意义上来看，总结则无法对未来提供有效的预防性措施。
    最后，我们通过举例来区分总结和复盘的区别。
    某公司组织一次营销活动，在活动结束后，营销部门根据数据统计发现成交率太低，如果是总结报告则大体思路是，此次活动吸引的消费者太少，建议下次增强营销力度，同时进一步增加优惠力度，充分刺激消费者的购买欲望。
    如果是复盘，营销团队除了要进行总结，还要推导其背后的原因（见图2-2）。
    图2-2　某公司营销活动复盘逻辑图
    哪些渠道的引流低于预期？
    哪个阶段出现了问题导致用户流失？
    营销团队之间是否存在着配合不足等问题？
    基于①②，下次营销活动营销团队该如何妥善地应对？
    基于③，营销团队管理要进行怎样的调整？
    基于①②③，公司其他营销团队是否能从中吸取教训？
    当你被信息干扰时，你需要的是清晰的总结；当你被难题困扰时，你需要的是过程详细的复盘，因为复盘能够直面问题、推导过程、反思过往、迎战未来。无论是学生、打工人、管理者，还是组织团队，都应该熟悉复盘和总结这两套思维方法，这是作为个体和团队成长的重要步骤，也是进入复盘这个奇妙的思想世界的门票。
    复盘不是桌面推演
    亚里士多德曾说：“规律是生活的基石。它为我们带来了秩序和平衡。”为了探求规律，人类总结了各种思维演绎、逻辑推理的工具，桌面推演就是其中之一。
    桌面推演，原意是指参演人员通过地图、沙盘、视频会议等辅助手段，根据应急预案对预先假定的演练情景进行交互式讨论和推演应急决策及现场处置的过程。除此之外，它还可以应用到商业领域，帮助企业制定业务战略、市场规划和风险管理，从而提高企业竞争力和应对市场变化的能力。不过，一些企业或者个人将桌面推演当成了主要依赖的思维工具甚至取代了复盘，这就是陷入了一个认知误区之中。下面，我们就来对比一下二者的异同。
    桌面推演和复盘的相同性
    1.内容丰富
    桌面推演确实包含假设背景、讨论应对、内部管理等多方面内容，可以直观形象地展示企业发展中遇到的经营和管理等问题；复盘也包含回顾、评估、总结等较为丰富的内容，其中也包含“推导成因”这一重要环节，也可以看成一种聚合了丰富信息的思维推演。
    2.人才成长
    桌面推演能够对企业的中高层管理者以及普通员工进行有效的培养和锻炼，不失为一种新型的现代培训模式；复盘的核心价值是“巩固成功和改正错误”，这同样是促进人才成长、提升团队整体作战能力的思维方法。
    3.面向未来
    桌面推演关注的是尚未发生的事件并提前做好各项准备，带有很强的危机性、应急性和先验性，是一种积极主动的攻防预演；复盘的经验总结和思维纠错也是侧重于未来，旨在提升个人和团队的成长势能，以对抗未来不可预知的风险（见图2-3）。
    图2-3　桌面推演和复盘的相同性
    桌面推演和复盘的差异性
    1.时间线
    桌面推演是在积累了既有经验的基础上面向未来，并不会对过往事件进行剖析和总结，时间线是单向的；复盘的前提是对特定时间节点事件的推演，在此基础上思考如何应对未来，时间线是双向的。
    2.经验性
    桌面推演主要是利用以往的成功经验来应对未来变化，并不纠结于失败经验，更不会深入剖析失败背后的原因；复盘则是对成败经验都进行分析，尤其会聚焦于“总结教训”和“思维纠错”方面，避免个人或者团队在未来的实践中重蹈覆辙。
    3.关注点
    桌面推演的关注点是“演绎预警”和“应对未来”，旨在探索不确定行为的可能性和解决方案的可行性，所以“推演”才是关键词；复盘的关注点是“回顾分析”和“探究规律”，旨在根据以往经验提炼出一套可用的方法和思路，所以“盘”才是关键词（见图2-4）。
    图2-4　桌面推演和复盘的差异性
    因此，桌面推演和复盘存在着诸多相似之处，其区别也并非显而易见，所以经常有个人或者团队将其混淆甚至直接混用，这样很容易造成复盘的“功能性缺失”，无法有效纵深分析事件成因，导致某些隐患问题不能及时纠正。实际上，科学的方法是将桌面推演和复盘结合运用，个人或者团队才能发挥其各自的优势，组建成一套完整的思维体系。
    “耶鲁学姐笑笑”在上《超级演说家》这档节目时，为了让自己保持最佳的状态，在上场之前，会坚持进行一次“情景演练”，也就是推演自己在上台后可能发生什么状况以及自己如何应对。比如，自己怎样上台、观众看到自己后会有何种反应等，而这就是典型的桌面推演。此外，笑笑还会在每次演讲和主持之后进行复盘，总结自己犯了哪些错误、增长了哪些经验等，而这就是典型的复盘。正因为笑笑将二者完美地结合起来，才让自己迅速地克服了在公众场合演讲的紧张心理，游刃有余地掌控现场。
    既然桌面推演和复盘都有各自的功用，那么我们不妨在复盘之后进行桌面推演，这样才能将复盘的成果发挥到最大。下面，我们就以某销售部门的任务为例做出演示。
    销售复盘
    销售复盘指的是销售人员在完成销售任务后，销售人员对销售过程和销售结果进行回顾和总结并找出问题和不足，然后采取相应的措施进行改进，主要包括以下4个步骤。
    步骤一：回顾销售过程
    包括但不限于客户沟通、产品展示、价格谈判、签订合同等内容，销售人员通过回顾查找其中存在的问题和不足，比如沟通效果不理想、产品展示不够全面、价格谈判失策等。
    步骤二：分析销售结果
    包括但不限于销售额、销售量、客户满意度等内容，销售人员通过分析结果了解销售情况并发现问题，比如销量未达预期、销售额低于竞品、客户满意度不高等。
    步骤三：总结经验教训
    主要包括以上步骤中发现的问题和成功经验，销售人员通过回顾事件来吸取教训、规避错误，通过经验积累来发挥自身优势，最终达成销量提高、客户满意度增加等指标。
    步骤四：改进销售策略
    在总结经验教训的基础上，销售人员对现有的销售策略做出进一步调整和优化，包括但不限于产品定位、市场定位、销售技巧等内容，以此来应对未来各项销售任务，增强销售人员和销售团队的业务水平，打造行业口碑，扩大受众群体。
    销售桌面推演
    销售桌面推演指的是在销售过程中，销售人员通过分析和预测客户需求、竞争对手以及市场环境等因素，制定科学合理的销售规划和销售策略，主要包括以下4个步骤。
    步骤一：发掘用户需求
    根据掌握的用户需求，包括但不限于用户的消费意愿、消费能力以及消费偏好等，销售人员对未来特定时间内用户的消费需求进行预测，从而提前开发和生产出有针对性的产品或者服务。
    步骤二：了解竞争对手
    根据竞争对手的现状，包括但不限于对手的产品特点、市场占有率、销售方式等，销售人员分析己方与对方的优势与劣势，通过对未来特定时间内的预测，制定出能够赶超对手的销售策略。
    步骤三：预测市场风向
    根据对当下市场环境的研究，包括但不限于市场趋势、市场规模以及市场份额等，销售人员预判未来特定时间内市场的变化走向，进而做好一切应对准备。
    步骤四：制定销售策略
    根据以上3个步骤，销售人员制定出用于应对未来特定时间内的销售策略，包括但不限于定价策略、促销策略、渠道策略等，从而先于竞争对手满足用户需求，积极主动地占据市场增长风口，聚合己方差异化优势，达成销售目标。
    我们通过对销售复盘和销售桌面推演的举例应用，能够比较清晰地展示出二者的异同点，从而更为直观地理解二者共存的价值和意义。
    柳传志曾说：“所谓复盘，就是一件事情做完了以后，做成功了，或者没做成功，尤其是没做成功的，我们坐下来把当时的整件事情，我们预先怎么定的、中间出了什么问题、为什么做不到，把它有条理地理一遍。”
    我们为什么不能以桌面推演取代复盘，因为我们需要对已发生事件的过程和结果进行深入分析，思考“出了什么问题”“为什么做不到”等关键内容。同理，我们在复盘之后进行桌面推演，是因为我们需要在事情发生之前进行逻辑梳理和变化预判。只有既不混淆二者的概念和作用，又能将其完美结合，我们才能让自己通过复盘获得最快的成长，同时依靠桌面推演迎接未来的不确定性，最终达到翻盘的目的。
    复盘不是思想实验
    德语中有一个很长的单词叫作“Gedankenexperiment”，它的意思是“思想实验”。在科学界，“思想实验”指科学家通过对假设的场景进行测试、探索和说明，从而进行各种科学构想、哲学探索以及道德研究。比较著名的有薛定谔的猫、电车难题、爱因斯坦电梯等。
    思想实验并不局限于学术界，在其他领域中也有实际应用。比如，在商业领域，一些创业者为了规避风险、找准赛道，也会进行商业思想实验。它是一种针对商业领域的结构化和系统化的想象与思考，旨在探索或者调查特定的商业问题。它和桌面推演不同，前者是完全在头脑中进行的假想，并不是必须源自现实中的可供参考的数据、案例、影像资料。然而，也正是基于这种属性，很多人将复盘当成了思想实验，从而专注于对假设场景、情境的推理和分析。
    虽然复盘可以对未来进行预测和想象，但它的着眼点是基于“回顾过往”的经验总结和规律探究，并不是脱离实际状况进行空想。下面，我们就来对比一下复盘和思想实验的区别（见图2-5）。
    1.可设想性
    思想实验必须是能够想象的并且在精神上能够被理解的，因此思想实验的框架内构建的场景必须是连贯的、逻辑一致的；复盘的可设想性要求更高，它必须是基于现实状况、现实需求对未来某个时间内、某种条件下的设想，必须和现实一一对照。
    2.清晰程度
    思想实验通常需要提供清晰、明确的结论或见解，从而避免歧义或模糊，这样才能解决特定的问题。但是这并非必要条件，思想实验在某些情况下可以扩大概念范围，旨在对未知的、不确定性的问题进行探讨。复盘不仅需要给出明确的知识、经验的总结，也要关联和个人、团队密切相关的主题，更要清晰地指向“反思过往”和“应对未来”两个方面，这些都是必要条件。
    3.逻辑根基
    思想实验必定要遵循严密的、理性的逻辑，形成推理闭环，不能做出模糊的、非相关性的、主观的推断；复盘不仅在逻辑的严密性上和思想实验一致，还要提供充足的现实依据，与实践密切结合，形成现实逻辑闭环。
    4.亲身经历
    思想实验是我们基于现实逻辑进行的想象，只要不违背常识、不颠覆人类的正常认知即可，并不需要亲身经历；复盘则必须存在实践基础，是基于现实生活的真实体验，其目的也最终指向现实生活，因此“亲身经历”是我们在复盘过程中对信息加工和处理的主要途径。
    5.回顾过往
    思想实验不存在思考层面的时间节点。它可以架空时间流而存在，可以不明确地指向过去、现在或者未来，是针对特定问题的分析和探索，存在时间感上的模糊性；复盘则是基于对过往事件的回顾而产生的经验积累和技能总结，在时间流上指向过去、现在和未来，是应用于特定时间内的活动目标。
    6.学习性
    思想实验由于可以跨越“既定发生”这一现实条件，因此并不具备明显的学习性，而是一种常识性、探索性的想象和分析，更侧重于尝试“打开思路”，个别思想实验甚至不存在固定答案。因此，我们通过它很难达到直接学习知识和经验的目的，而这也是思想实验和复盘最大的区别。
    国际组织学习学会创始人彼得·圣吉认为：从本质上来看，人类只能通过“试错法”进行学习，因此“经验学习”是成人学习领域最主要的基础理论之一。麻省理工学院博士奥托·夏莫认为：仅仅向过去学习是不够的，我们还需要向正在涌现的未来学习。结合前述观点可知，复盘是从自己过去的经验中进行学习的结构化方法。正是这一特性，决定了复盘对人的成长有着显著的推动作用，因此学习性也更强。
    7.创新性
    思想实验是弥合想象力和知识之间差距的特殊工具。它虽然缺乏来自现实世界的证据或者经验支持，却能够超脱这种束缚，突破现有的观点和偏见的负面影响，洞察性地找到可能存在的创新方法和分析角度，能够引导传统观点、知识和经验发生质变，因此其创新潜能是巨大的；复盘由于受制于现实世界的束缚，只能遵循“实践是检验真理的唯一标准”，在合理范围内提出创新方法并要依靠现实行动加以印证和落实，从而达到指导实践的根本目的。
    图2-5　复盘与思想实验的显著区别
    在区分了思想实验和复盘的异同点之后，我们应该拓展性地思考一个问题：为何有人会热衷于思想实验而轻视复盘呢？我们显然不能用概念混淆作为全部答案。实际上，当很多缺乏经验的创业者准备进入市场时，他们受制于资金有限、抗风险能力差、从业经验不足等客观因素，才把商业思想实验当成规避风险的有效工具。而这正应了中国的那句老话：“凡事预则立，不预则废。”
    计划总要和不确定性的未来存在差异，而这个差异的大小，取决于我们通过复盘的学习成果：学习成果越大，就越能在面向未来时从容应对。从这个意义上来看，我们在复盘中可以吸取商业思想实验中的关键性议题——如何解决未来的不确定性？
    解答这一问题的重点在于强化复盘的“学习性”。
    棋手通过复盘，能够看到全局以及整个对弈过程，从而了解棋局的演变，学习归纳出一套适合自己的策略或者方法；个人或者团队通过复盘，能够对行业发展、市场变化等因素做出合理的预判，从而总结出适合自己的生存法则，以规避可能预见的风险，而这正是初创团队想要通过思想实验获得的理论武器。因此，我们要在复盘中以学习为导向，尽量做到忠实地还原事实、分析差异、反思自我、吸取教训，找到未来可以改进之处。为了让这一过程更加流畅，我们就需要建立一套结构化的流程与逻辑，而这一过程就和思想实验有着异曲同工之处，其关键点在于“依靠问题引导学习”。下面，我们就来举例演示。
    如果你经营了一家初创企业，经历了初次的试水之后，在第一次复盘中应该提出哪些面向未来的问题呢？
    问题1：竞争对手如何看待你？
    根据复盘可知，你的品牌影响力、营销能力、渠道资源等都不如竞争对手，似乎还不到和对方比肩竞争的程度，但你依然需要通过解答这一问题来巩固复盘的学习成果。那么，你就需要借助思想实验的方法解答这一现实问题：在竞争对手眼中，你是否构成竞争威胁，取决于竞争对手自身的发展势头、团队领导力以及自身优劣势。如果这一现实问题的答案是正向的，那么竞争对手就会把你当成前进道路上的阻碍，可能用规模优势、价格优势或者品牌感召力逼你出局。这就要你从复盘中的学习成果给出应对策略，比如稳定和谐的创业团队强于山头林立的竞争对手、贴合用户需求的产品设计理念高于观念落伍的竞争对手等。这就是用假想和现实相结合给出的合理命题：你如何在短时间内快速地成长，以对抗竞争对手不期而至的碾压？这一看似杞人忧天的问题就能够逼迫你尽快学习经营和管理方面的知识和经验，以填补漏洞，改进方法。
    问题2：你可能遇到哪一类投资者？
    根据复盘可知，你目前的优势是进入了位于风口的新赛道，未来不排除会有投资者上门，但是投资是一把双刃剑，你在获得资金支持的同时也要出让部分权力。那么，你该如何处理好和投资者的关系呢？从思想实验的角度可以这样假设：你的投资者对你不够了解，只是在旁人的劝说下追逐风口，既渴望投资回报，也渴望掌控话语权。在他们看来，你这种初创企业会无条件答应他们的大部分要求。面对这类投资者，你可以重新复盘初次试水后展示的品牌优势、团队形象、经营理念和战略预期等因素，找出其中能够打动投资者并且占据主动优势的部分，比如团队综合能力强、经营理念超前等，而这些要素就是你日后需要加强学习的重点，因为它是你在未来和投资者谈判的筹码。
    前述两个问题，就是通过思想实验来引出答案，而答案是通过复盘给出的。至此，我们就将复盘和思想实验进行了一次“桥接”，以学习为桥梁，拓展企业面向未来的宽度和深度。由此，我们可以得出结论：思想实验是拓展知识和想象力边界的重要工具，而当它和复盘相结合时，就拓宽了复盘的学习成果。
    虽然复盘不是思想实验，但我们可以借用思想实验提升复盘成果的上限，正如《荀子·儒效篇》中所言：“学至于行之而止矣。”学习到一定程度就要付诸行动，而不要止步于学习。同理，商业思想实验也要付诸实践，不能止步于假想，只有知行合一，才能帮助我们在混乱中探索秩序，在实践中找寻答案，在复杂中明辨真相。
    复盘不是批判大会
    IBM（国际商用机器公司）的一位管理者因为判断失误，导致公司损失了几百万美元。很快，CEO找到这位管理者谈话。可还没等CEO开口，管理者就表示：因为自己的失误给公司造成了损失，自己愿意承担后果，引咎辞职。CEO却十分不解地表示：公司花费几百万美元培养你，怎么可能就这样放你走呢？随后，CEO要求管理者对这一失败的项目进行一次深度复盘，看看能够从中汲取哪些经验教训。管理者认真地复盘后找到了规避方法，不仅留在了IBM，还晋升高管直至退休。
    不同的人看这一案例会有不同的解读，如果我们只聚焦于“复盘”这一关键词，就会发现：复盘不是针对责任承担者的批斗大会，而是面向未来的经验总结和风险规避。然而在现实中，不少人通过复盘来批判和指责他人，也有部分人只顾着道歉认错，却不懂得总结方法和探究规律，这些都是对复盘的曲解。
    复盘不是为了批斗或者赞美。它是一种中性化的实用工具（见图2-6）。
    图2-6　复盘与批判大会的区别
    在复盘中，如果抛开责任归属问题，我们该关心什么呢？
    1.核心目的
    复盘是一场大型的借假修真活动，它的核心目的是帮助个人或者团队了解在某个阶段内的成果、业绩，比如工作或者学习的现状、个体或者集体的价值观、某个项目或任务的过程和结果。总的来看，它贯穿工作的全链路，而非只聚焦于某个环节或者节点，我们只有秉承“整体原则”和“大局观念”，才能由浅入深地剖析事件成因，解决生存和发展等核心问题。
    现实中，有些人为了突出个人或者团队成绩，往往会在复盘到工作成果时特意展开描述，强调自己或者部门签下多少订单、拓展多少客户、占领多少渠道等。这些人只关心表面成绩，却忽视背后成因，完全无视他人在幕后做出的努力。这种带有邀功请赏性质的复盘本质上是在召开表彰大会，不仅会跑题，还会让参与者心存杂念，不能真正体现出“复盘”的意义。
    炫耀成绩不可取，推卸责任同样不可取，项目的失败固然能够追究到第一责任人，但是谁能保证其他人没有关联责任呢？即便真的没有，谁又能保证自己或者本部门不会犯类似的错误呢？如果只是聚焦于责任主体而忽视背后成因和相关因素，复盘就失去了可以预警未来的战略视角，无法根治原有的痼疾。
    为了避免绕开复盘的核心目的，我们应该多提出如下问题。
    ●   下个月的业绩目标是什么？我们如何完成？（避免只谈个人或团队功绩，要备战未来）
    ●   本季度的执行策略是什么？我们是否调整？（避免只针对责任主体批判，要未雨绸缪）
    ●   项目失败后应该思考什么？我们是否深挖？（避免只纠结于失败的表象，要深入分析）
    2.成长进步经验应用在下一次行动中。从这一角度来看，复盘虽然不是行动的实践，却是行动的准备。复盘和行动是不分家的，复盘为行动服务，行动之后复盘，复盘之后再行动，构成一个良性的循环。
    现代管理学之父彼得·德鲁克曾说：“若想发现自己的长处，我们唯一的途径就是使用反馈分析法。每当做出重要决定或采取重要行动时，我们可以事先记录下自己对结果的预期。9—12个月之后，我们再将实际结果与自己的预期进行比较。我本人使用这种方法已经有15—20年了，每次使用都有意外的收获。”其实，反馈分析法就是复盘的良性循环中的作用之一：我们比较当初的预期和实际结果，不被主观叙事所拖累，正视结果，直面现实。
    下面，我们总结一下关于“复盘”的小贴士：
    ●   空想没有价值，复盘不是单纯的脑力劳动，它只有和行动紧密相连才有价值。
    ●   复盘不仅仅是思考，还包括记录、还原，是向过去学习。
    ●   如果我们复盘的是失败局，那么就要进行调查研究，还原失败的过程，了解失败的真相。
    英国作家柯南·道尔笔下的名侦探福尔摩斯曾说：“只有少数的人，如果你把结果告诉他们，他们就会通过内在的意识推断出产生这种结果的各个步骤是什么，这就是在我说到‘回溯推理’或者‘分析方法’时我所指的那种能力。”
    “回溯推理”是属于侦探的复盘，柯南·道尔借助福尔摩斯之口说出这段话，从侧面说明了回溯这种思维武器的重要性和巧妙之处，而这也再次揭示了复盘的价值所在：为了下次做得更好。或许正是从这样的视角，我们才能理解围棋“八冠王”柯洁所说的那句话：“讨厌从前的自己。”
    工作复盘：成长催化剂
    “我们懂得很多道理，却依然过不好这一生。”似乎有不少人都把这句话挂在嘴边，尤其是在工作中反复出错之后。那么是什么原因造成的呢？答案是缺乏复盘思维。我们在工作中获得道理并不难，难就难在如何准确地应用，道理就像是一颗螺栓，只有匹配到合适的螺母中才能发挥作用，而这个不断将规律和经验适配到工作中的过程就是复盘。
    “古人学问无遗力，少壮工夫老始成。”陆游的这句诗旨在提醒人们：古人做学问是不遗余力的，往往要到老年才取得成就。做学问如此，工作亦如此。我们的成长并非随着时间的流逝就能自然地自我提升，而是要在成长的过程中时不时地停下来回顾过往、反躬自省，这样我们才能总结经验、有所精进。
    工作复盘，是我们通过对已经完成的工作进行的整理和总结以及对在工作中的得失的反思，从而找到自己在工作中存在的问题和改进的方向，之后规避问题、复现优势。这是我们对日复一日、年复一年的工作难题进行诊断、分析并寻找解决方案的漫长过程，也能以某个
    复盘是提升个体和团队的思维纠错会和经验总结会，无论是个人，还是团队，在成长的道路上难免犯错，所以错误本身是成长的经验包。个人和团队如果只关注责任归属、只批判责任主体，那么就错失了吸收经验、获得成长的机会。
    高质量的复盘活动，无论是回顾过往，还是面向未来，更多的是关注个人和团队，而不是只聚焦于具体事件，因为事是人做的，只分析事件而不讨论人，是无法避免犯错和复制成功的。同理，正因为事是人做的，同样的失败很可能在其他人、其他团队上复现，所以要通过纠错来警醒所有人。
    在促进成长这一议题上，复盘时要抓住2个方向：
    方向一：意识
    包括但不限于工作思路、工作方法、团队意识、协作配合、个人价值观、集体价值观等，这些都是验证个人和团队是否在意识层面符合企业文化、企业发展战略等要求的标准。这些标准一旦不能达标，就像从内部揳入了一根钉子，会阻碍个体和团队的成长势能的积蓄或者偏离预期的成长方向。
    方向二：状态
    包括但不限于工作中的迟到早退、出工状态、精神面貌、对待客户的态度、抱怨扯皮等，这些则是验证个人和团队是否在状态层面符合企业用工的基本要求或者进阶要求。如果这些要求未能达标，往往代表着个人或团队近期出现状态不佳、情绪波动等问题，自身就必须进行状态调整并尝试解决“病因”，否则将会大大延缓其成长态势。
    3.多角度思考
    复盘不是复刻，而是要个人和团队尝试进行多角度思考，在涉及责任主体时应该持有这种认知习惯：如果换作其他个人和团队，问题就真的能避免吗？问题的责任真的只能归咎到具体的个人或团队上吗？
    我们之所以提出这一问题，并非在为责任主体开脱，而是在遵循复盘的基本原理——开放性。既然我们是在探究规律，那就必须跳出固定视角、摆脱惯性思维，尝试从多角度来分析问题。如果我们专注于批斗他人或者批斗自己，无疑是将视角锁死，无法推导和分析出更多成因和经验，局限在事件本身，仅仅是在传统的思维链路上更新、打补丁，无法获得质的飞跃。
    如何进行多角度思考，我们通常可以从以下几个视角切入：
    ●   团队视角：项目的失败是否和整体缺乏配合有关？是否只是“击鼓传花”到了某人身上导致背黑锅？
    ●   客户视角：客户提出的要求是否超出了己方的能力范围？是否在前期沟通中让客户产生了误会或者误导客户？
    ●   对手视角：竞争的失败是否和对手的强力干预有关？是否意味着己方需要变更竞争手段或者竞争赛道？
    ●   用户视角：产品和服务的失败是否和用户需求的变化相关？是否应该重新进行用户画像以确定新的设计思路或者营销思路？
    ●   跳出“追责”的主题，就是跳出了固有视角，方便我们以更全面的视野审视过往，从而探索出更多可能，让复盘变得更有价值和格局。
    复盘不是一次性的思维活动，只有持续累积才能真正产出价值。基于这一原理，如果我们只关注“错误在谁”“责任谁负”等问题，就等于将复盘变成了一次性的、短暂的批斗和指责，既无法团结全体，也无法吸取教训。只有以发展和持续的视角关注事件背后的原因，我们才能根据不断变化的新形势制定出新对策来解决新问题，由此形成习惯性、常规性的思维动作来促进个人和团队的共同成长。
    第三章
    抽取复盘的关键词
    本质：还原、分析、认知
    某公司CEO经常问下属一个相同的问题：“今天你复盘了吗？”
    这一问题从侧面反映出：唯有对事实建立起一个清楚而准确的认知，我们才有机会做出一个正确而具有前瞻性的决策。这不仅是一个CEO应该掌握的能力，也是每个普通人必备的技能。
    认知自我需要2个前提：还原事实和分析原因。这虽然听上去很简单，但很多人在复盘时往往还原程度不高、分析原因不透，最终就会导致认知成果不佳。这一认知就是对事物发展的全面性的总结和分析：从局部到整体、从个体到集体、从内在到外在。只有经历这样的自我分析才能将能力和成果对齐，而这正是复盘的本质意义所在。
    复盘，是我们对过去的事情进行的一次思维演练。它确实存在着回顾、评估、分析和总结等看起来“僵化”的过程，但正因为“僵化”，我们才能让自己把精力集中在每个环节的纵深突破上，达到优化和内化的目的，形成持续思考、不断演变的思维过程和成长过程。
    还原
    我们若要准确地还原事件，可以依据SMART原则（见图3-1），即遵循5个要点。
    图3-1　SMART原则在复盘中的应用
    ●   S（Specific，具体的）：我们还原的对象一定要明确具体，不能模糊不清。比如，“回顾2月1日的线下推广活动全流程”要比“回顾2月的大规模线下推广”明确具体得多，后者中的“大规模”存在概念判定上的问题，不同的人会定义出不同的“大规模”，而且必须强调“全流程”，即从准备到实施再到结束，每个环节缺一不可，这样才能真实地还原全貌。
    ●   M（Measurable，可衡量的）：对我们不能量化的事实我们很难进行评估、考核和追踪。比如，“销售部3月做出的努力”就是一个无法量化的概念，我们需要用相关业绩指标来量化，便于从清晰可见的数据中发现问题。
    ●   A（Attainable，可实现的）：我们还原事件过程是为了面向未来，所以还原后的目标必须符合现实需求，不能好高骛远，同样也不能难度过低。比如，“回顾4月的引流转化率”之后，要根据现有实力制定合理的“5月引流转化率目标”，这样才是我们对还原事件的尊重和参考，否则“还原”本身就失去了指导未来的意义。
    ●   R（Relevant，有相关性的）：还原事件要聚焦和复盘与主题相关的内容，对于琐碎的、无价值的、带有干扰性的组成部分则可以适当摒弃，比如追究责任人或者表扬歌颂等。
    ●   T（Time-bound，有时限的）：我们还原事件要明确在某个时间节点，而不能空泛、笼统地用“前几天”“近几年”等词汇描述，以方便我们对还原目标加以区分。
    我们还原流程，最忌讳的就是“无目标”和“表述不清”，前者会丢失还原对象，后者会失去阐述重点，都会给还原“注水”，无法建立起真实的回顾模型。
    如果条件允许，我们可以通过电脑模拟、现场表演、图表再现等方式进行“情景还原”，比如“上一次和供应商谈判为何失败”，我们还原的内容越多，越容易找出被忽视的细节。
    分析
    在还原事件之后，我们需要查看实际结果，从中找出优势和短板。这一分析过程是复盘的核心部分，发挥着承上启下的作用：上对还原进行精确的总结，下对认知给出充足的素材。
    我们的分析不能流于表面，亦不能草率地做出定论，必须考虑以下3个问题（见图3-2）。
    图3-2　分析环节中要解答的3个问题
    问题一：分析的落脚点是否在偶发性的因素上？
    “探究规律”是复盘的主要目的，如果分析的目标和方向贴近偶发性因素，那么我们就无法推导出具有适用性的规律，导致复盘失去意义。因此，我们只有经过逻辑验证、反复实践后的分析和结论才是可靠的。
    问题二：分析结论是指向人，还是指向事？
    虽然复盘的作用之一是促进个人或者团队的成长，但是我们不能将这种促进集中在某个人身上，否则就变成了前文所说的“批斗大会”，代表没有真正复盘到位。只有将分析、结论指向事件，我们才能从中总结出规律和方法。
    问题三：是否从数据中推导出结论？
    我们的分析要基于可量化的事实，通俗地讲，就是“摆事实、讲道理”，因此我们需要提取和展示过程中涉及的大量数据，然后根据现有的目标和结果的差异提出部分假设。比如，“我们之所以高估了某个渠道的转化率（20%），是因为人手不足（5人）”；再比如，“线上引流没有达到预期的20万人，是因为同期竞争对手推出了更有吸引力的噱头，吸走了10万人的垂直用户”。我们以数据为着眼点，更能起到校验假设的作用，至少能够将分析结论限定在更合理的区间内。
    认知
    我们在推导出结论之后，就要整合出可供使用的方法论，便于我们日后制订计划和制定应对策略。在这一认知环节中，重点是“针对性解决问题”。何谓“针对性”，就是我们根据分析、结论中对己方的优势和短板、团队现状、市场环境等具体条件提出见招拆招式的解决方案。比如，面对“线上引流经验不足”“渠道战略无误”等问题，我们要给出明确的应对方法；再比如，“加强线上引流平台的拓展”“依靠渠道优势抢占线下市场份额”等，便于我们在相同、相似的工作任务中达成预期，避免二次犯错。
    认知环节的关键词是“学习”，即个人和团队通过还原与分析后，分享了哪些经验、掌握了哪些知识。比如，项目管理人员是否提升了项目管理能力、设计人员是否进一步了解了用户偏好等。以“学习”为题眼，我们才能真正了解自己是否通过复盘获得了成长。如果自身不存在显著的优势，那么我们就要将学习的重点放在“提炼和放大优势”“提高和强化效率”等方面上，不以“纠错”为核心目标，而以“精进”为成长方向。这样一来，我们就能不断巩固自身优势，形成品牌“护城河”。
    值得一提的是，在产出认知成果之后，参与者一定要做好“归档”工作，即把最终的认知成果以文字、图表等形式存档。参与者不能仅在自己的头脑中形成一个感性印象，还要形成文档，这是梳理认知变成知识的重要过程。它能把复盘成果转化为显性、有条理、可回顾、可传播的内容，从而节省认知资源和认知成本。
    我们与其抱怨自己的计划没有带来预期成果，不如重新复盘，通过还原、分析和认知3个思维过程，从中寻找促使自我成长的规律、路径和方法。这或许是一条难走的道路，但只要我们严格遵循那些看似“僵化”的过程，反复尝试，总会有所收获，最终帮助自身摆脱低效，获得进一步的提升。
    优势：避错、寻规、把控
    《论语》有云：“自省吾身，常思己过，善修其身。”孔子给后人的教导是，时常反省自己，检讨自己的过错，再予以改正。
    现实生活中，有些人一度过得顺风顺水，可是转眼间就会从高处坠落，之所以造成这种落差，很大程度上是因为其之前站在了风口上。而一旦风口消失，这些人临时积攒的优势和运气就不复存在。但是，也有人能够在风口消失后平稳降落甚至继续翱翔，造成这种境遇差别的主要原因是能否准确地认识和反省自我。
    能否从风口跌落，不是宿命论，而是因果论
    有果必有因，如果我们能够通晓前因后果，就意味着我们掌握了一定的规律，能够对事件的变化走向进行一定程度的引导和预判，而这就离不开复盘。复盘能够帮助我们在回顾过往时了解并掌握更多的信息与细节。
    《左传》有云：“知错能改，善莫大焉。”没有哪个人或者团队是十全十美的，但是我们可以通过复盘让自己保持清醒，从而避免犯错、找到规律、把控全局（见图3-3）。
    三国时期，诸葛亮率军攻打曹魏，在进攻祁山时，众人建议用魏延、吴懿等人担任先锋，诸葛亮却任命自己赏识的马谡领导诸军，然而马谡在街亭违反诸葛亮的作战部署，舍弃水源，选择在南山据守而非占据山下，结果被张郃包围，断绝其水源。最终，马谡大军被一举击破。马谡失守街亭后，诸葛亮也失去了重要据点，陷入了进退无据的尴尬境地。最后，诸葛亮挥泪斩了马谡。
    如果诸葛亮对失街亭一事进行复盘，该如何客观地评价马谡呢？马谡才气过人、心怀抱负，这是优势；实际上他纸上谈兵、刚愎自用且贪生怕死，既不能听从帅命，又无法在关键时刻力挽狂澜，这是其致命的短板。因此，诸葛亮应该对这种好谋乏断、经验欠缺的年轻将领谨慎起用，这是避错；不经过实战锤炼且言语浮夸之辈，往往难以委任大事，这是寻规；严格筛选年轻将领并对其进行实战历练和思想管束，听从部下合理建议，这是把控。
    虽然历史没有给诸葛亮重来的机会，但我们在工作和生活中，总会有翻盘的可能。为了避免“挥泪斩马谡”的悲剧重演，我们就要充分发挥复盘这个认知工具。
    图3-3　复盘的3大优势如何构建：避错、寻规、把控
    避错
    我们避错不能只重视思想，还要通过科学的方法从以下3个层面上反思错误发生的原因，从而进行有针对性的改进，将教训变为成功的阶梯。
    1.行为层面
    在回顾过往时，我们有哪些行为带有明显的犯错性质，比如违反公司规定、违反一般常识、违背行业规则等。由于这一类行为是显而易见的，所以我们要优先挑选出来，视为分析错误的着眼点。在分析行为错误时，我们不要只聚焦于行为本身，更不要具体到个人，而是要本着管中窥豹的原则，尝试分析该类错误行为是否具有普遍性，从而避免整个团队共同犯错。
    2.意识层面
    和行为相比，意识则带有一定的隐蔽性。它可以不直接表现为具体的犯错行为，而是一种犯错倾向，比如我们提出了不该提出的建议，在公司内部表现出对客户的不满，工作进度中的懈怠、消极等行为。由于这一类行为比较隐蔽，我们可以先从行为层面去入手，分析是否存在主观故意。我们需要注意的是，行为和意识并不一定存在必然关联，比如有的员工因为家事违反公司规定而耽误了和客户对接，不能简单地理解为对客户态度不好。
    3.系统层面
    和行为、意识相比，系统则代表着更深层次的原因。它需要我们在剖析行为和意识的基础上进行，不可进行跳跃式的分析，否则可能会产生逻辑漏洞。系统层面，通常代表着企业或者团队在规则制度、发展战略、工作氛围等软环境上出现了问题。这往往会成为诸多错误的根源。比如，员工因为家事耽误了对接客户，违反了基本的工作原则，一定程度上反映了员工在时间管理和客户管理方面的意识不够，可如果我们继续深挖，或许会发现是公司较为严格的年假体制导致员工长期缺乏料理家事的机会，不得已占用工作时间，而这就是从系统层面挖出了“祸根”。
    经过3个层次的剖析和反思，下一步我们应该逆转方向，由内向外、自上而下地解决错误成因，从根本上规避犯错。这样一来，我们就在一定程度上屏蔽了外因的“触发作用”。
    寻规
    总结规律是我们成长的必经之路，我们发现并掌握多少规律，就会有相应的成长。我们想要找到准确可行的规律，不妨借助反刍思维。它是指一种不断地回顾、反复思考、总结经验的思维方式，能够帮助我们更清晰地理解和掌握事物的本质，提高自身解决问题的能力。
    1.保持耐心
    反刍思维需要持续的时间和耐心，在复盘过往时，我们不要急于简单粗暴地“强摘”出规律，而是应该花费足够的时间反复分析和总结，同时让复盘的参与者进行充分的讨论和验证，这样才能充分理解和掌握事物的本质。
    2.思路清晰
    反刍思维需要清晰的思路才能发挥作用，即我们通过回顾过往来思考自己重点要解决哪些问题：这些问题是意识层面的，还是实践层面的；是对外沟通的，还是对内管理的。我们只有瞄准方向，才能有效总结和完善规律，加快对问题本质的理解和掌握。
    3.结合实践
    反刍思维必须和实践充分结合，也就是说，我们总结出的规律要具有指导性、务实性和可操作性，能够量化目标，指向特定情境，不能偏向于务虚和假大空的理论。当然，实践本身也能帮助我们检验规律是否准确和适用。
    4.积极思考
    美国心理学家马丁·E.P.塞利格曼在《持续的幸福》一书中指出获得幸福人生的5个重要因素：积极快乐的情绪、沉浸其中的投入、美好的人际关系、有意义和目的的事情、有收获和成就的感受。其中，积极快乐的情绪最为重要。每个复盘的参与者都应该汲取这种正向情绪，带着自信和乐观投入到寻找规律的思维活动中，从而提振自身士气、促进和谐并最终有所收获。
    把控
    找到规律是为了应对未来，而应对未来的前提是我们具有掌控力，这样才能主动、沉稳地将规律应用于实践中。
    1.避开雷区
    虽然发展之路难免要试错，但是当试错成本过高时，就会严重打击和影响个人或团队的工作热情，所以我们掌握规律的首要任务是避开雷区。比如，高风险的行业、高风险的项目、不确定的风口、不可靠的合作对象，我们可以通过高度总结后的方法论来识别它们，即通过发现内在规律提前预警。
    2.明确分工
    对团队而言，管理者如何明确分工至关重要，而找寻规律的目的之一就是合理分配人才资源，让适合的人到适合的岗位上，从而将人才效能发挥到最大，弥补个体的短板，聚合团队优势，促进彼此融合。同时，合理分工也能避免因为人际关系带来的负面合作效果。管理者分工越明确，也越容易让团队成员产生归属感和价值感，加速其成长。
    3.赢在细节
    掌握规律的现实意义之一是发现“更好的可能性”，也就是寻找赛道和风口。我们要想达成这一目标，就要利用方法论丰富和完善在复盘中发现的细节。比如，我们在客户回访时的话术安排、更能激励员工充满干劲儿的工作环境等，它们都是和工作结果环环相扣的，找寻规律的过程也是将细节重新“暴晒”的过程，而完善细节就能提高我们切入正确赛道和隐藏风口的能力。
    圆满的结果基于成熟的因由，而复盘就是从结果反推过程并酝酿新结果的认知和实践活动，我们只有将避错、寻规和把控3个环节不断强化，才能放大它的优势，促进因由从青涩走向成熟，最终赢得未来。
    目的：过去、现在、未来
    人类依靠何种力量站在地球的食物链顶端？认可度较多的答案是传承。
    传承是人类社会发展的重要环节，是连接过去、现在和未来的桥梁。那么问题来了：复盘的根本目的是回顾，还是前瞻？从字面上来看，复盘是回顾过往，似乎重点在过去，但过去已成定局，所以复盘的真正作用是以过去成就未来。但是，仅有“过去”和“未来”这两个维度是不够的，它们之间还需要“现在”作为“桥接”。我们只有将其整合起来，才能构成一个完美的逻辑链条：回顾过去，改变现在，成就未来。
    由于存在着3个时间维度，那么就需要一个核心目标将其串联起来，才能避免多条时间线引发的逻辑混乱和目标分散问题，所以我们必须在复盘的过程中总结出一个“元问题”。
    元问题，就是所有问题的问题，即一切问题的起始和根源。我们复盘的最终目的不是反反复复、无止无休地改进，而是回到需求本身，找到问题的根源，这才是解决问题的核心所在。
    很多人在复盘之前都会遇到类似的困扰。“项目无法有突破性的进展”“业绩平平无奇怎么都提高不了”“明明制定了应对策略，却没有什么效果”……其实，这些问题都能归结到一个点上，那就是解决根本问题——元问题。
    我们探索元问题，就像是探索万物起源的宇宙学，神秘但不玄幻，艰难但不枯燥，这也是复盘的魅力所在。
    很多问题看似没有解决办法，是因为我们看到的只是表象，所以解决的只是由元问题衍生出的子问题，自然只会治标不治本。而要想抓住元问题，我们就不能局限在某个时间节点上，而是要将过去、现在和未来紧密地串联在一起。这样，我们才能发现元问题的踪影，而发现元问题的思维就是“第一原理思维”。
    “第一原理”是一个最基本的命题或假设，不能被省略或删除，也不能被违反，而“第一原理思维”就是围绕“第一原理”而存在的。
    在特斯拉诞生之前，我们对燃油汽车复盘会得出什么结论呢？不够环保、油价高、保养价格贵……但是元问题又是什么呢？如果我们只聚焦于当下，可能会得出以下结论：目前的燃油发动机技术还不够成熟，只有等到未来技术革新之后，我们才能让耗油量变得更小。显然，这一元问题是虚假的，因为我们没有将过去和未来真正串联起来，其逻辑的落脚点还是停留在现在。如果我们结合过去和未来会有如下发现。
    ●   过去：现在的燃油车技术和过去相比并没有质的提升。
    ●   结论：燃油技术已经接近上限。
    ●   未来：人类对环保会越来越重视，石油能源迟早会消耗殆尽。
    ●   结论：燃油车迟早被取代。
    至此，我们才终于明白“复盘燃油车”的目的是什么。
    ●   答案：解决燃油技术无法满足现代社会需求的问题，我们要着眼于开发新能源技术。
    值得我们注意的是，这个终极答案是“新能源技术”，而非“节能技术”。因为燃油车业中存在着小型的、经济型的家用汽车，可它无论多么节能，本质上还是燃油汽车，并不符合“未来”这个时间线上的根本要求。
    事实上，马斯克就是通过思考元问题为特斯拉构建未来的。关于新能源汽车，他有这样一段阐述：“我们运用‘第一原理思维’而不是‘比较思维’去思考问题是非常重要的……‘第一原理’的思考方式是用物理学的角度来看待世界的方法，也就是说，一层层剥开事物的表象，看到里面的本质，然后再从本质一层层往上走。”
    元问题是一个符合创新原理的思考方式，但是我们想要找到真实的元问题而非虚假的元问题，只有将过去、现在和未来连成一体，才能放开观察视角、回归事物本质。
    运用“第一原理思维”的关键在于“目标管理”，它能帮助我们准确地找到元问题，避免在“节能汽车”和“新能源汽车”中做出错误的选择。
    管理学家彼得·德鲁克提出了“目标管理”，这一概念被称为“管理中的管理”，它的核心内容主要包含2个方面：一是强调完成目标，实现工作成果；二是发挥人的作用，强调员工自主参与目标的制定、实施、控制、检查和评价。具体到复盘中，目标管理就是明确在回顾过去、改变现在、成就未来时要解决哪个核心问题，比如员工个人的专业能力、服务意识，再比如团队层面的协调配合、管理制度等。
    目标管理包含3个部分（见图3-4）。
    图3-4　目标管理的3个组成要素
    1.锁定主导目标
    一次复盘并不会只发现一个问题，但是对个人或团队来说，最为紧迫的核心问题往往只有一个，而它就是元问题。因此，我们要通过设定主导目标来解决元问题，否则就会陷入抽象、庞杂的目标管理中。换句话说，主导目标必须是明确的、可分析、可执行的目标——它会直接影响到其他次要目标、衍生问题。比如，企业文化能够影响管理和经营，就是一个主导目标；再比如，学习力能够影响技能提升和经验获取，也是一个主导目标。
    2.不断更新目标
    某本畅销书中曾写道：“每个人都是目标的追求者，一旦达到目标，第二天就必须为未来的第二个目标动身起程……人生就是要我们起跑、飞奔，不断规划未来，全力以赴。”复盘同样如此，当我们锁定了主导目标并最终解决了元问题之后，时代的发展很可能会催生出新问题，这时我们就要更新主导目标，解决新的元问题。比如，追求业绩的企业文化，当人们对“内卷”（某个领域中发生了过度的竞争，导致人们进入了互相倾轧、内耗的状态）产生极大的反感情绪，那么因为追求业绩而衍生的“加班文化”（雇员在理应在家休息的时间里仍然工作）就可能成为批判对象，这时企业文化就要做出调整甚至更换内核。同理，个人的“学习力”也并非一成不变，随着人工智能不断发展，诸多技术岗位可能会淘汰人类，那么对个人来说，“判断力”“情绪管理”“社交能力”可能变得更为重要。
    3.合理规划目标
    目标的设定需要我们经过认真筹划，比如不能脱离实际，再比如要设定短期和长远目标。在复盘中，我们虽然找到了元问题，但不可能一步到位就解决元问题，而是要分步骤进行。正如特斯拉也不是刚开始就能生产电动跑车，而是从车体架构、电池设计、自动驾驶等多个目标来逐步完成的。因此，把元问题理解为“一个问题”是错误的。
    过去、现在和未来是贯穿目标管理始终的参照，只有通过全局视角和整合思维去观察它们，我们才能逐步发现困扰和阻碍自身的元问题。从这一角度来看，复盘很像是“解谜游戏”，终点是一个未知的真相，而揭开它的过程就是我们反思、成长和改变的过程。
    定位：参与、观察、裁决
    亚当·斯密在《国富论》中讲道：“一个人如果每天最多能够生产20枚扣针，那么通过分工，最多可以让每个人每天提高产量增至4800枚。也就是说，分工的效率能让一个人的生产效率提升240倍。”
    虽然复盘的分析目标是“事”，但最终作用于“人”。因此，在复盘的过程中离不开人的参与，尤其是团队复盘，更需要明确分工，通过各司其职来提高复盘效果，将穿插其中的各个环节都厘清辨明。一般来说，复盘过程中需要3类角色分工协作：参与者、观察者和裁决者（见图3-5）。
    图3-5　复盘中的3种角色：参与者、观察者、裁决者
    参与者
    参与者，就是回顾事件中的亲历者，通常是一线员工。
    人们常说，一线员工是企业成长的功臣，是听得见炮火声的人。复盘的基础信息来自参与者，复盘的进程和内容都是建立在参与者的叙述和回答之上的。在团队复盘中，除了核心管理者能够获得能力提升，最大的受益者就是参与者，因为他们是工作的执行人。
    那么，参与者在复盘时应该遵守哪些要求呢？
    1.心态平和
    参与者必须对复盘有着正确的认识，不能将它当成自己的批判或表彰大会。无论复盘角色在复盘中得出何种结论，本质上都是对事不对人，是团队为了总结经验和探究规律而进行的认知活动。因此，参与者应该本着客观、平和的态度来讲述亲身经历，尽可能符合现实情况地还原过往。如果参与者是带着怨气和不满情绪参与复盘的，那么其他复盘角色无论怎样努力，都不可能完成复盘目标。
    参与者保持平和心态的关键：以旁观者的心态去讲述自己的亲身经历，对经历的正面或负面的体验都不能情绪化对待。换句话说，参与者要把“参与复盘的自己”和“经历中的自己”刻意区别开来，这样才能以“现在的自我”去客观地审视“过往的自我”，进而完成自我反省。
    2.还原事实
    还原事实的关键词是“真实”“全面”“细节”。如果参与者叙述的是虚假信息，那么大家只能得出错误的观点，而阻挡真实信息的是“恐惧”，参与者恐惧自己的错误会成为别人的笑柄。其实，复盘中的每个参与者都有“献丑”的可能，只有每个人敢于说出“丑事”，才能避免大家日后如此。否则，某个参与者隐瞒真相，不敢“献丑”，也可能会造成其他参与者效仿，最终是集体出丑。
    全面指参与者提供的每个方面的信息都很完整，它必须无所不包，比如在复盘线下营销时，要从制定营销方案开始逐步推进到营销成果的统计，参与者不能出于个人原因漏掉或者隐藏某个环节，否则就会因为信息缺失导致复盘失败。固定的时间节点为单位进行复盘，比如年、月、日等。
    工作复盘的核心价值主要体现在以下4个方面：强化目标、避免失误、积累技巧、总结规律。工作复盘的侧重点是聚焦工作中的具体事件，我们通过重现和反思来发现问题并吸取经验，从而提升工作能力（见图1-5）。
    图1-5　工作复盘的核心价值
    如果我们不会进行工作复盘，就不会积累经验，这对个人或者团队来说都是巨大的损失，而高质量的工作复盘则能让我们快速地成长起来。
    针对工作复盘的核心价值，我们可以采取复盘法，即把复盘分为4个步骤：目标回顾、结果评估、过程分析、规律总结。
    1.目标回顾——强化目标
    我们首先必须明确项目或者工作的预期目标，通过回顾目标来达到量化目标和流程跟进的目的，不过需要注意的是，回顾目标的前提是确保目标是合理的，也就是工作目标要符合企业、团队或者个人的实际需求，如果原本就超出了能力上限，是脱离实际的目标，那么无论我们怎么复盘都是没有意义的。这时我们要做的就是校正目标，重新开始。
    2.结果评估——避免失误
    我们需要将工作结果数据与目标数据进行对比，这时就会出现2种情况：一种是对结果数据完全满意，那么我们就可以直接进行经验传递和能力复制；另一种是不够满意，那么我们就需要找出失误之处，避免在完成类似目标时重蹈覆辙。需要注意的是，我们评估的结果都需要通过数据来呈现，这样才能做到公正客观。
    3.过程分析——积累技巧
    在呈现工作结果的相关数据后，我们就要深入挖掘其原因，无论是成功的，还是失败的，它们的构成因素往往都比较复杂，这就需要我们进行层层剖析，而最适用的呈现工具就是树状图分析法。
    首先我们可以在树状图的顶端列出核心问题，其次分析其形成的主要原因，最后分析每个主要原因所产生的要素以及次要原因是什么。通过这种层层递进的分析方式，我们一方面能确保我们进行有逻辑、有理性的思考；另一方面也能帮助我们将所有相关要素放在一起，确保没有遗漏任何一个细节问题。
    举例：某品牌对其产品进行线上推广时，在引流方面遇到诸多问题，其主要原因归结为团队引流能力不足，次要原因归结为竞品的引流能力远超自己，致使用户的注意力被转移和分散。在总结出这2个原因之后，该品牌列出了以下3个相关要素：引流平台、垂直深度和用户痛点。在将这些内容制作成树状图之后，我们就可以进行深入的剖析了（见图1-6）。
    图1-6　某品牌线上引流复盘结构图
    4.规律总结——经验分享
    通过树状图分析法，我们将主要原因总结出来并提炼出规律，然后将规律分享出去，为个人、团队乃至整
    细节是让事件丰满的内容，能够让参与者的叙述变得真实可信，比如在线下营销时，参与者遇到了哪些有趣的用户、消费者是否对产品进行了批评或者赞美等。虽然从表面来看，这些信息的价值不大，但是如果结合其他内容，参与者就可能在逻辑上建立连接，帮助自身纠正错误、发现规律。
    总之，参与者是复盘中的先行者，只有敢于畅所欲言，才能为后面的环节做好铺垫。
    观察者
    《兰亭集序》有云：“仰观宇宙之大，俯察品类之盛，所以游目骋怀，足以极视听之娱，信可乐也。”仰望宇宙，细看万物，都能纵展眼力、开畅胸怀，这就是观察的乐趣和意义所在。对认知事物而言，我们必须在“亲历者视角”之外生成一个“观察视角”。
    复盘中的观察者一般不是事件的直接参与者，而是间接的参与者，比如策划方案但没有亲临现场、传授技能但没有深入一线等。观察者通常是项目小组或者部门里的中层管理者，他们的主要任务是根据参与者的叙述发现问题、找到规律。
    观察者需要遵守哪些规矩呢？
    1.耐心倾听
    在参与者叙述过往时，观察者不要急于打断对方，更不要因为某个内容牵扯到自己而极力做出解释。因为观察者发挥的是观察作用，无论结果好坏都与其无关，所以观察者不要带着个人情绪和层级优越感参与复盘，而是要从一线人员口中得知事件的全貌。
    2.理性个企业日后的工作提供参考。但我们需要注意的是，规律并非越多越好，实际上针对一个工作项目的复盘，真正有实用性的规律往往只有两三个，追求“量大管饱”并无实践意义。
    在工作复盘的4个步骤中，我们通常会遇到一些细节问题，如果不进行有效的处理，很可能会导致整个复盘过程存在谬误，结论出现偏差。
    ①量化问题
    在结果评估这一环节中，我们首先要对结果进行“好与坏”的判定，那么判定就必须存在一个统一的、合理的标准，比如同比、环比，或者横向对比（比如多个项目组齐头并进，最后对比结果）。总之，我们评估结果的标准不能随意变更，要符合团队现状，要考虑到市场环境变化等变量，否则就很难总结出适用性强的规律。
    ②分析工具
    树状图分析法是问题呈现工具，此外，我们还需要思维分析工具，以下4种思维分析工具比较常见。
    拆解思维：我们对每个工作环节、流程等内容进行拆解后，判断它们之间是否存在衔接问题，从而判定责任所属。
    联系思维：我们将每个工作事件背后的原因和不同事物背后的原因关联后进行分析，即不把错误先入为主地归咎为某个部门、某个人身上，而是以整体的视角来还原全貌。
    换位思维：复盘的参与者不能只从己方视角出发，还要从他人的视角出发。在遇到相同问题时，我们需要做出全面、正确的判断，从而同步吸取教训。
    复利思维：复盘并非简单地回顾过去，更要面对未来，我们要确保总结的规律能够应用于日后的工作目标中，打造复利模式。
    ③思维误区
    以偏概全：职场人受制于工作经验、工作岗位等客观因素，很容易产生狭隘的“本位视角”和“经验主义”，容易将个体错误的认知和项目问题直接挂钩，这会导致技巧积累步骤出现严重偏差。
    主观情绪：通常在项目出现问题时，我们或多或少都会存在种种负面情绪。如果在复盘时不能剔除掉负面情绪的影响，我们很容易被扰乱逻辑思维，从而在各个步骤中产生错误的认知。
    认知局限：最常见的就是将现象当成原因，比如在线下推广时，我们发现到场观众很少，就把“观众少”视作问题根源。但这不过是现象而已，真实的原因可能是营销力度、策划思维出现了问题。因此，我们要谨慎地分析，切勿轻易下结论，不然会陷入思考误区，造成无效复盘。
    纸上谈兵：我们对未来的工作目标进行过多的假设并将假设当成结果，从而总结出“伪结论”“伪规律”，这种思维倾向对工作复盘是最危险的。
    工作复盘对个人来说，就是通过强化学习能力来完成高质量复盘，然后提升自己的工作能力。它着眼的并非某一次项目的利害得失、责任判定，而是让我们在日后的工作中规避同样的问题，避免自己重蹈覆辙。通过阶梯型的上升让自己看清未来、找准方向、判明趋势。
    职场人的成长是通过不断挑战高难度的工作任务来完成的，而复盘能力则代表着职场人真正的竞争力和发展潜力。我们学会工作复盘，才能让自己更好地完成工作目标，从而获得真正意义上的成长，以面对不可预测但又充满机遇的未来。
    认知复盘：走出思维盲区
    几乎很多优秀的人都有复盘的习惯：《论语》中的“吾日三省吾身”就是很早的复盘思维，其目的是通过反省以求塑造理想人格；曾国藩每做完一件大事都会点香思忖，将整个过程细细地回味一遍，据说他能够带领湘军打胜仗的关键就在于一炷香时间的复盘。
    为何成功者热衷于复盘呢？因为他们要在漫漫的人生路中遭遇迷茫时修正思维方式，走出思维盲区，优化认知能力。
    很多人在工作岗位上努力了很久，却很难产出成效，很大程度上就是认知能力没有提升。他们看似积累了很多知识和经验，却不懂得如何将其与实践相结合，自然就只能在原地打转。悲哀的是，很多人把“打转”当成了“努力”，却不知这是一种无效的动能。
    人的能力是一个变量，能否提升取决于你的认知能力。面对同样的失败，有的人认为“我真的办不到”，有的人却在思考“下次我一定能做好”，其核心的区别并不在于所谓自信，而在于对失败的认知。只有当人的认知提升后，我们才能拥有真正的自信。
    李小龙曾说：“我不怕练了1万种腿法的人，我怕的是同一种腿法练了1万次的人。”道理很简单，练习了1万种腿法的人没经过复盘，所以1万次都可能是失败的；一个将同一种腿法练习了1万次的人通过复盘，对腿法的认知能力会获得常人难以企及的提升，在思维上就已经超越了对手，在腿法上自然也会不落下风。而这一切的变化，都源自我们认知思维的优化而带来的成长剧变。
    通过复盘，我们便能走出思维盲区，进而获得成长势能。“成长势能”专门用来描述成长时散发出的力量。它决定了我们的成长方向、速度和健康程度，也能反映出我们的思维能力是否在不断提升。因此，复盘对我们的认知思维的提升主要体现在以下2个方面的成长：拓宽视野和思维纠错。
    拓宽视野
    查理·芒格在其撰写的《穷查理宝典》中写道：“倘若你只是用商业的眼光来做投资或者创业，那么你的视野就太狭窄了。同理，倘若你只在一个学科里做事情的话，那么你的视野也一样难以拓宽。”一个人视野狭窄决定了其看待事物存在局限性，进而影响自己的成长方向，所以才有了商界被广泛认同的一句话：“创始人的认知边界，是一个企业真正的瓶颈。”
    拓宽视野的关键在于你客观地审视自己。请注意，这里所说的“审视”，一定要跳出当事人的视角，从另外的角度、高度，甚至维度来审视自己的过往。也就是说，你要尽量做到客观公正地审视自己所做的事，抛开个人主观性，抛开自我防御机制。只有达到这一前置条件，你才能确保自己把问题看得通透。
    如果你是一个职场人，不知道该如何规划职业方向，那么就先复盘近几年的工作经历，看看自己是否存在横向和纵向上的错误：横向指不同专业领域的选择，纵向指相同专业领域内的深度选择（见图1-7）。
    图1-7　职场自我审视横向、纵向简易引导
    横向选择的主要判断依据：你的职业规划方向是否与热门行业相关、是否与企业战略相关、是否与个人能力相关等。纵向选择的主要判断依据：你是否具有话语权、是否能联动其他领域、是否能垂直抵达受众等。
    打个比方，你当前从事的是硬广文案工作，这并不算热门行业，因为很多公司推广营销更重视软文写作。如果你就职的还是依赖于线上营销的新型企业，那么就很难在其发展战略中处于核心地位；如果你的个人能力又比较普通，那么经过这一轮的复盘，你就该考虑做出新的横向选择。
    当然，硬广文案也存在纵向上的区别，如果你不是专注于传统媒体的硬广文案写作，能够掌握一些软文营销的基本套路，即便两项技能的总体数值都不高，也能具备联动其他领域的能力。比如，企业在经营短视频账号时，你就可以在撰写硬广文案之余创作软文，由于核心内容一样，你在跨界之后依然具有一定的话语权；如果你撰写的“软文”能够引流且变现，就说明已经垂直抵达受众。那么经过这一轮复盘，你就能证明自己的纵向选择没有错。
    通过复盘专业技能的纵横轴，你就能从侧面验证出自己的职业定位是否清晰。你的职业定位越清晰，你就越有机会发现行业内的变化。只要定位无误，那么你只需要通过扩大知识体系，就能夯实基础。你应当尽可能多地掌握专业技能之外的知识，比如营销人员懂一点儿技术，这样在获取客户的时候更有说服力；再比如技术人员学习一些市场理论，这样在设计产品时就可以针对客户需求进行创新。
    思维纠错
    如果我们习惯了从不同的角度去看待问题，那么就会发现自己的思维中存在的谬误。比如，复盘一次失败的线下推广活动，在从客户管理、团队合作等角度转换到消费者需求、社群运营等角度时，我们或许就会发现在推广过程中完全没有照顾到核心受众，甚至发现目标客户定位存在重大偏差。这样我们就能及时改变策略，摆脱就事论事的思维限制。想要做到这一点，我们就要提升自己的“元认知”能力。
    原始认知能力也叫元认知，是我们对认知的认知，对思考的思考，对思维过程的检测和调整，简单地说，就是“我知道自己在思考，我知道自己在理解某件事物”。
    生物学家曾经认为掘地蜂有像人类一样的意识，原因是掘地蜂会挖一个洞，把自己的孩子放在里面，然后去捕猎。等到捕猎归来时，它们会谨慎地把食物放在洞口，然后进入洞中检查，确定孩子还在且没有外敌的情况下再把食物拖进去。后来，一位科学家进行了干预。在掘地蜂进洞里检查时，科学家把食物拖离洞口。掘地蜂出来以后，重新把食物拖到洞口，然后进入洞中检查。反复十几次以后，它依然重复这一动作。显然，如果是人类，只需要把食物直接拖进洞里就好了。
    在这个实验中，掘地蜂的行为就是被原始认知控制了，它从没有思考过自己为何要重复无意义的动作。当我们进行复盘时，我们就是在思考自己为何要重复某个动作，并判断其正确与否，从而达到思维纠错的目的。
    思维纠错就是我们夺回大脑控制权的关键。如果把大脑比喻成电脑，那么大脑的工作机制就可以理解为：信息输入—黑盒子—输出结果。其中，输出结果决定了人生轨迹的不同，而黑盒子就起到了重要的信息加工作用。我们可以按照以下3个步骤逐步推进（见图1-8）。
    图1-8　思维纠错示意图
    1.控制信息输入
    信息输入由你的注意力来决定，注意力会让你筛选出自己感兴趣的信息，同时屏蔽掉自己不感兴趣的信息。那些擅长复盘的人会通过持续的复盘来判定价值高低，他们输入的信息通常都是有价值的，成长得更快、综合能力也更强。相反，不善于复盘的人往往会不加选择地输入各种无效、低价值的信息，为大脑提供了错误的认知素材。
    2.筛选信息内容
    在你有选择地进行信息输入之后，下一步要做的就是控制大脑对信息进行筛选，这一过程需要进行2种选择：一个是排除无价值信息，发现无价值的信息后，你要马上将其丢弃，不要让它进行无意义的加工；另一个是保留有价值信息，你要确保它成为自己进行客观分析和评估的高价值素材。
    3.控制输出结果
    在你筛选出有价值的信息后，下面要做的就是控制输出结果，即你通过素材分析得出的结论和发现的规律。
    我们的认知会随着年龄的增长、环境的变化以及人生境遇的不同而不断改变，它可以正向提升，也可能反向衰减，而复盘能确保我们的认知保持在积极成长的轨道上。这样当我们在解决问题时，我们才能化繁为简、化难为易、少走弯路、多寻捷径。我们习惯了进行认知复盘，就会发现复盘不仅能带给我们新的知识和技能，还能赋予我们勇气和力量。
    以盘为鉴：扬长避短>取长补短
    《吕氏春秋》有云：“欲胜人者，必先自胜；欲论人者，必先自论；欲知人者，必先自知。”我们要想了解外面的世界，首先要认识自己。
    以复盘为例，我们的目的可能是为了提高团队的作战效能，也可能是为了提升企业的市场竞争力，但在完成这些目标之前，我们率先要完成的是对个体的认知，即组成团队和企业的参与者。
    认知个体的核心意义是什么呢？我们要了解自己的优势和短板。只有完成了这种自我剖析，我们才能选择适合自己的赛道。否则我们很可能会用短板去挑战世界，大概率会收获失败。我为何如此“悲观”呢？因为决定事业上限的是我们的优势，而非短板。
    或许有人会用“木桶理论”来进行反驳：“不加长最低的那块木板，怎么能盛下更多的水呢？”实际上，在“木桶理论”之外还有一个“斜木桶理论”：当木桶倾斜放置时，此时装的水由最长的那块木板决定。
    在一个分工逐渐细化的时代，我们不需要什么都会，与其耗费精力、不切实际地“取长补短”，不如聚焦优势、节约资源地“扬长避短”。只要我们能构建自己的优势，就能找到一个能弥补自己短板的人。相反，当我们消耗精力在短板上时，我们的优势则会因为被忽视而趋于平庸。复盘，就是让我们寻找和放大优势，找到最能无尽发力的赛道。
    SWOT分析法
    当完成了一次工作复盘或者认知复盘之后，我们可以从复盘结果中抽取关键信息来展开自我剖析，了解自身的优势和短板。SWOT分析法通过分析自身优势（Strengths）、劣势（Weakness）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），从而对自我进行评估，预测未来发展态势。其中，优势和劣势代表的是个人的内部因素，而机会和威胁代表的是外部因素。将这4个因素结合起来分析，我们才能更好地认识自己（见图1-9）。
    图1-9　SWOT分析法在复盘中的应用
    1.优势（Strengths）
    你回顾一下自己在上一次工作中的表现，思考一下自己的竞争优势体现在哪些方面？比如，学历优势（专业技能过硬）、性格优势（具有适合从事某个行业的气质类型）、人脉优势（结交了能够帮助你的特定人群）、经验优势（具备行业相关的经验储备）、信息优势（对某个行业有特定的信息渠道，从而掌握最新资讯）等，你可以根据自己在工作中的具体表现，合理地列出一张表格，理性地分析自己的优势在工作中的实际作用，这样就能指导自己以差异化的优势超越竞争对手。
    2.劣势（Weakness）
    你需要在复盘时总结经验教训，比如在某次工作中，你发现自己最在意的失败是什么？它往往代表着你的劣势，比如学历劣势、性格劣势、人脉劣势、经验劣势以及认知劣势等，这些短板是你在完成下次工作任务时需要突破的障碍，为此，你要逐一列出最能拖自己后腿的几项劣势，看看自己是否能将其转变为优势。如果劣势完全不存在转变为优势的可能，那你就要考虑是否要切换赛道，转入更适合自己的领域。
    3.机会（Opportunities）
    在你分析了优势和劣势之后，需要考虑如何借助优势或者规避劣势的方式获得上升的机会，这样才能真正起到“扬长避短”的作用，从而帮助你实现跃迁式的成长。然后，你在依靠市场环境、行业变化、时代发展等外部因素的情况下获得乘风而起的机会，以下列举几个问题仅供参考。
    ●   你所学习的专业是否在相关行业中最对口？
    ●   你所在行业的客户群体是否有扩大的可能？
    ●   你所在的企业是否构建起了“企业护城河”？
    ●   你是否更加了解竞争对手，而对方对你一无所知？
    尝试解答这些问题后，你就会认清自己面临的究竟是机会，还是威胁。
    4.威胁（Threats）
    回答上述问题后，你也就找到了威胁所在，把最致命的、最无法克服的威胁列出来，通常它们会针对你的短板发挥负面作用。这样一来，你就能根据自己的短板来思考巧妙的规避方法，以及如果无法规避，你将可能承受哪些损失。只要这些损失在你可承受、可控制的范围内，就没那么可怕；反之，你就要考虑是否果断撤出、及时止损。
    SWOT分析法并不局限于个体，也同样适用于团队。
    某车间在复盘近期生产状况时，利用SWOT分析法查找到了如下问题。
    ●   优势：拥有实验室、专业测量工具以及数据支持。
    ●   劣势：人效低下、缺乏定期培训。
    ●   机会：企业处于快速改革阶段，高层予以支持。
    ●   威胁：竞争对手在生产效率方面超过自己。
    根据此次复盘可以得出结论：企业借助实验室、专业测量工具等设备和技术优势，优化生产环节中的各项指标参数，从数据端反推生产效率的瓶颈点，同时借助数据分析为每个小组提供“产能”“效率”等评估指标，制定合理的KPI，刺激员工发挥工作潜能。由于高层支持生产改革，企业可以根据车间的现状制定“素质与绩效并重”的考核内容，凭借政策保护措施持续优化生产过程。另外，为了应对竞争对手的竞争优势，企业可以继续发挥设备和技术优势，通过硬件和智能检测模块进行设备自检、运行状态检测和产品质量检测，对其大力宣传、软性营销，丰富品牌标签，打造市场口碑。
    美国管理学者彼得斯曾说：“21世纪的工作生存法则就是建立个人品牌。”何谓个人品牌，就是在你专属的赛道上的招牌，也是一个团队、一个企业在行业中安身立命的法宝。换句话说，个人品牌的塑造路径就是通过扬长避短让己方优势最大化和标签清晰化。我们只有发现自己的优势，找到最适合自己的赛道，才能有效凸显个人品牌的价值。