第1章  从作为职能的营销到作为转型引擎的营销
  营销的衰落
  让营销回归首席执行官的议事表
  营销活动无处不在
  网络化的组织
  网络化组织中的营销
  营销是变革的引擎
  CEO的营销宣言
  从市场细分到战略细分
  从销售产品到提供解决方案
  从衰落到增长的分销渠道
  从品牌推土机到全球分销伙伴
  从品牌收购到品牌合理化
  从市场驱动到驱动市场
  从战略业务单元营销到企业营销
  培养组织对顾客的尊重
  CEO从一线领导而不是高高在上
  谨防虚假营销指标
  发现消费者资本主义
  本章小结
第2章  从市场细分到战略细分
  市场细分：基于4P 划分
  市场细分
  目标市场选择
  定位
  复杂的市场细分：迈达斯风格
  战略市场细分：基于3V的划分
  重要顾客——为谁服务？
  价值主张——提供什么？
  价值网络——如何传递？
  利用3V推动增长和创新
  基于价值网络的深度差异化
  为独特的细分市场探索不同的价值网络方案
  为市场细分服务的财务意义
  用3V推动营销创新
  利用与3V相关的成长机会
  营销人员的3V清单
  本章小结
第3章  从销售产品到提供解决方案
  通过销售解决方案实现IBM转型
  变革3V以销售解决方案
  瞄准愿意为解决方案付费的客户
  通过三种类型的解决方案创造客户价值
  为服务设计产品
  以正确态度看待产品的“不可知”
  给方案定价以体现其价值
  从免费服务转向付费服务
  建立销售方案的能力
  改变思维模式，对服务效果负责
  为客户规划整个业务流程
  评估客户的总成本
  让客户了解总成本的构成
   开发知识库
  以销售方案为导向的组织转型
  公司故障区
  转型过程
  变革型领导
  方案清单
  本章小结
第4章  从衰落到增长的分销渠道
  渠道迁移战略
  替代效应与补充效应
  将核心能力转化为核心的症结
  音乐分销商业模式的重塑
  渠道变迁过程
  步骤1：对现有渠道进行分销策略审查
  步骤2：阐明渠道迁移的战略逻辑
  步骤3：动员对渠道迁移的支持
  步骤4：积极管理渠道冲突
  本章小结
  渠道迁移清单
第5章  从品牌“推土机”到全球分销伙伴
  来自全球零售商的挑战
  零售商对制造商提出的挑战
  全球一体化给零售商带来的挑战
  培养一种关系思维模式
  两个强硬的公司学会“共舞”
  在分销关系中建立信任而非恐惧
  在关系中采用公平原则
  实施高效消费者响应（ECR）计划
  以顾客为中心的全球客户管理
  战略转型
  组织变革
  信息系统变革
  人力资源变革
  本章小结
  全球客户管理清单
第6章  从品牌收购到品牌合理化
  品牌多样化的巨大代价
  差异化不充分
  效率低下
  市场支配力下降
  管理的复杂性
  品牌合理化的挑战
  品牌合理化的流程
  进行品牌组合审查
  确定最优的品牌组合
  选择适当的品牌精简策略
  为保留的品牌制定成长战略
  伊莱克斯公司自下而上的细分方法
  联合利华自上而下的组合方法
  本章小结
  品牌合理化检查表
第7章  从“市场驱动”到“驱动市场”
  驱动市场型公司
  “驱动市场”的宜家家居风格
  市场导向的四种类型
  驱动市场型组织如何抓住优势
  以愿景而非市场调查为导向
  重新划定行业细分市场
  为价值创造新的价位
  教育顾客以促进销售增长
  重构渠道
  利用“群蜂网络”获得品牌依恋
  远超顾客期望
  现有公司驱动市场的障碍
  “驱动市场”创意颠覆了行业假设
  “驱动市场”创意存在风险
  “驱动市场”创意总是败给渐进式创新
  “驱动市场”理念会竞食现有业务
  “驱动市场”的转型过程
  开发识别隐性企业家的流程
  为偶然性留出空间
  通过挑选和搭配员工产生创造力
  为新理念的获准提供多种渠道
  建立有竞争力的团队和“臭鼬工厂”
  让公司的自有产品之间竞食
  鼓励试验，容忍错误
  合而为一：索尼的驱动市场型文化
  本章小结
  驱动市场检查表
第8章  从战略业务单元营销到企业营销
  企业总部的作用
  追求营销的协同效应
  充分利用产品平台
  充分开发品牌平台
  扩展渠道平台
  把顾客当作平台来培养
  将市场作为平台进行开发
  新兴市场作为一个增长平台
  瞄准新兴市场中不断增长的大众群体
  价值主张：保持简单，保持廉价
  为大众重塑“3V”模型
  印度利华：新兴市场的赢家
  在不同市场间转移最佳实践
  构建以顾客为中心的能力
  以顾客为中心的战略地图
  以顾客为中心的流程图
  以顾客为中心的组织图
  以顾客为中心的文化地图
  以顾客为中心的能力图
  以顾客为中心的资源图
  成为以顾客为中心的公司所面临的挑战
  成功实现市场变革
  作为指挥官、董事长、教练和催化剂的CEO
  激发围绕顾客的精彩对话
  作为变革推动者的营销

    第1章
    从作为职能的营销到作为转型引擎的营销
    市场总是比营销变化得更快。
    彼得·德鲁克在《管理的实践》中写道：“公司有且只有两个基本职能：营销和创新。营销和创新产生收益，其他所有职能都是成本。”今天，许多大公司的首席执行官对营销不能带来显著的效益感到失望。越来越多的人将营销部门视为一项支出，而非投资。同时，越来越少的营销主管能够晋升到CEO。当公司极力地宣传它们想更接近顾客时，营销部门实际上正在失去影响力，它的职能正逐渐被公司其他部门所取代。
    这究竟发生了什么？营销人员为什么会失去他们的影响力？营销部门如何凸显他们在组织中的影响力？更重要的是，营销人员怎样才能抓住CEO的注意力，使营销部门在公司中重获战略地位？具有讽刺意味的是，尽管营销的职能一再地衰退，对营销的需求却越来越大。传统的4P战略（产品、渠道、价格和促销）使营销部门在公司中的重要性无法体现。为脱离这种困境，营销人员必须开始推动整体的战略变革。他们的责任是在传统的四个方面（产品、渠道、价格和促销）实施战术。他们必须帮助CEO领导整个组织的变革，以实现收入的大幅增长和利润率的提高。
    营销的衰落
    20世纪50年代，战后经济空前繁荣，营销迅速崛起。顾客人数众多且信任度高，分销渠道零散且薄弱，新品发布周期长且数量多，价格压力小。在这样的环境下，大众媒体尤其是有线电视网成为接触到大批量同质消费者的有力工具。营销引领了公司的营业收入和利润增长。
    过去的20年，在市场日益分化、强劲的全球竞争者出现、产品大众化、产品生命周期缩短、顾客期望值增高，以及渠道成员变得强势的背景下，营销作为公司成长的引擎已经略显不支。营销促进公司大幅增长的能力受到了严重的限制，营销效率也有所下降。在这种情况下，许多公司开始对当代营销的价值产生怀疑便不足为奇了。
    一项以545家英国公司为样本的研究结果显示：仅有18%的经理认为营销在其公司的战略中的有效性是“优秀”或“良好”，而36%的经理将其评为“一般”或“较差”。另一项对高管人员的研究表明，他们对品牌经理的营销能力相当不满意（整体效果，48%；战略技能，60%；创新能力，92%；风险状况，48%；执行速度，56%）。因此，许多有抱负的营销主管发现自己很难晋升到CEO职位。
    2001年，一项针对英国FTSE100指数成分公司的调查研究表明，仅有13名CEO有营销背景，但有26名CEO是从财务部门晋升上来的。该研究同时指出，在过去3年中，具有营销背景的CEO的数量有所下降。此外，即使在那些可能重视营销活动的消费品公司中，从会计人员晋升至CEO的人数也比有营销背景的CEO多。
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