第1章  管人先管心，带人要带心
  指导员工而非指挥员工
  好的管理来自好的制度
  管理要懂得容人之私
  激发下属迈向共同理想
  最好的管理策略是身教
第2章  识别人才，做员工的伯乐
  看人要看进取心
  聪明是一种重要潜质
  从下属中发现良驹
  能力审察需要注意的问题
第3章  让员工找到归属感
  创造“家”的感觉
  了解下属的需求和立场
  关注员工内心的不满
  赋予员工主人身份
  员工是最需要感谢的人
第4章  做好员工的日常管理
  建立良好的工作氛围
  以目标卡进行管控
  以身作则领导员工去做
  采用目标策略加强协作
  以成就动机激发热情
  员工能力与任务要匹配
第5章  学会向员工适度授权
  确定授权计划和方法
  选择恰当的时机
  授权一定要选对人
  充分信任才是管理王道
  有些事不适合放手
  防止下属逆向授权
第6章  有效激励，让员工不断进取
  给员工一个值得努力的目标
  以晋升激励精英人才
  设计激励性薪酬模式
  奖励员工要讲究技巧
  有效的激励方法组合
第7章  及时评价员工工作有效性
  评价员工的使用价值
  启用平衡计分卡
  精确预估员工的绩效水平
  借助360度反馈评价进行评估
第8章  绩效考核一定要公平公正
  借助智猪博弈模型
  绩效考核七部曲
  正确运用关键绩校指标考核体系
  绩效沟通必不可少
第9章  提升凝聚力，打造优秀团队
  营造轻松氛围的方法
  描绘清晰的团队愿景
  塑造团队文化的方法
  培养团队精神的技巧
  提升团队凝聚力的妙招
第10章  果断裁汰不适合的员工
  清除团队中的害群之马
  恰当地解决问题员工
  高效治理需要敢于解聘
  不适合再优秀也不留
第11章  培育人才要因人制宜
  搞清员工需要学习什么
  选择有效的培训方式
  告诉员工你对他的期望
  扶上马后果敢撒缰
  注重培训的传承价值
第12章  对优秀人才要扬其长，容其短
  注意力集中在长处上
  以工作引导员工成长
  越优秀的人越易犯错误
  先有奖赏后有英雄
  在缺点中发现优点
第13章  高效管理，创造管人最大效益
  管理在于获得民心
  树立团队共同目标
  要注重人与人的搭配
  管理者要善于兼容并蓄
  让所有人都参与决策
第14章  唯才是举，提拔可用之人
  发现适合当领导的人
  培养有潜力的接班人
  采用科学的提拔程序
  谁适合当营销经理
第15章  防止跳糟，让员工“把根留住”
  与员工利益捆绑
  将员工看作合作伙伴
  让员工充分享受高薪
  创造员工的归属感
  留人的上策是扶植

    指导员工而非指挥员工
    在一个知识型组织里，管理的方式并不是指挥，而是指导。这不是咬文嚼字。指挥是发号施令，下属没有主动权，只能被动地执行，由此引发出来的是员工的工作积极性不高；指导是一门艺术，既能帮助员工高效率地工作，也能使员工发挥主观能动性，取得理想的结果。
    索尼公司的老板盛田昭夫是一个懂得“指导艺术”的人。同样，他的朋友井深大也是这样的人。他们二人创造了索尼公司的辉煌。
    在索尼公司刚刚成立的时候，总共才二十多个员工。盛田昭夫信心百倍地对井深大说：“你是一名难得的电子技术专家。好钢用在刀刃上，我把你安排在重要的岗位上——由你来全权负责新产品的研发，对于你的任何工作我都不会干涉。我只希望你能发挥带头作用，充分地调动全体人员的积极性。你成功了，企业就成功了！”
    这让井深大感受到了巨大压力。尽管井深大对自己的能力充满信心，但还是有些犹豫地说：“我还很不成熟。虽然我很愿意担此重任，但实在怕有负重托呀！”盛田昭夫对他很有信心，坚定地说：“每个人对新的领域都是陌生的，关键在于你要和大家联起手来，这才是你的强势所在！众人的智慧合起来，还有什么困难不能战胜呢？”
    盛田昭夫的一席话，一下子点醒了井深大。井深大兴奋地说道：“对呀，我怎么光想自己，不是还有二十多名富有经验的员工嘛！为什么不虚心向他们求教，和他们一起奋斗呢？”于是，井深大马上信心满满地投入工作中。就像盛田昭夫放权给他一样，他把事务的处置权下放给各个部门，比如他让市场部全权负责产品调研工作。市场部的同事告诉井深大：“磁带录音机之所以不好销，一是太笨重，每台大约45千克；二是价钱太贵，每台售价16万日元，一般人很难接受。”他们给井深大的建议是：公司应该研发出重量较轻、价格低廉的录音机。
    与此同时，井深大让信息部全权负责竞争对手的产品信息调研。信息部的人告诉他：“目前美国已采用晶体管生产技术，不但大大降低了成本，而且非常轻便。我们建议您在这方面下功夫。”在研制产品的过程中，井深大和生产第一线的工人团结协作，终于一起攻克了一道道难关，于1955年推出了日本第一台晶体管收音机。索尼公司凭借这个产品，傲视群雄，进入了一个企业发展新纪元。
    井深大取得了巨大的成就，成了索尼公司历史上无可替代的优秀人物。在这个事例中，我们应该注意到两个重要的环节：盛田昭夫放权给井深大，井深大放权给其他部门。在充分授权下，索尼公司发挥出了团队的整体作用，调动了每一位员工的积极性，把团队的力量发挥到了极致，从而取得巨大成功，这就是“指导”的力量。
    如果采用的是呆板的“指挥”，那情况会怎样？有这样一个例子：
    有一家主要从事食品加工的乡镇企业，老板张总事必躬亲，对员工信任度不高。每当营销员们将要出征时，他就会再三叮嘱：“你们遇事一定多汇报，否则出了问题，后果自负！”因而，在外省打拼的营销员们一个个小心翼翼，生怕办错事，结果算到自己头上。因此，张总经常接到这样的长途电话：“张总，一天30元的旅店没找到呀，租一间一天35元的屋子可以吗？”“张总，这边的客户表示需要我们给打点折，那我们是不是可以给便宜点呀！”无论事情大小，他们一律请示汇报，只要未经老板认可，他们绝对不会主动做决定。
    最终，一些有能力的营销员们感到手脚被牢牢束缚着，有劲儿使不出，只好选择离开，另谋高就。留下来的那些营销员们只会请示，工作起来没有丝毫主动性，领导不安排的事情一概不做，一年到头业绩平平。而张总也整日手机响个不停，忙得脚打后脑勺，花费上百万元的广告毫无效果，企业处于濒危边缘。
    在军队里使用“指挥”一词，这是因为军队的行动只需要服从上级的命令，而不主张自我创造。德鲁克在提出“管理是指导而非指挥”时，设置了一个极为重要的前提：在知识型组织里。知识型组织的最大特点是创新和创造，这对员工的主观能动性依赖很大。
    好的管理来自好的制度
    所谓行为的边界，就是制度。制度是团队文化的精髓，是一个团队在竞争激烈的环境里生存和作战的保障。一个富有战斗力的企业，必定有严谨的制度；一个合格的员工，也必定具有强烈的制度观念。如果没有制度，团队就会像一盘散沙，员工各自为战，毫无凝聚力。
    很久以前有五个和尚住在一起，他们每天都分食一大桶米汤。但是因为贫穷，他们每天的米汤都是不够喝的。一开始，五个人抓阄来决定谁分米汤，每天都是这样轮流。于是每星期，他们每个人都只有在自己分米汤的那天才能吃饱。后来经过研究，他们推选出了一位德高望重的人来分米汤。然而好日子没过几天，在强权下，腐败产生了，其余四个人都学会想尽办法去讨好和贿赂分米汤的人，最后几个人不仅还是饥一顿饱一顿，而且关系也变得很差。然后大家决定改变战略方针，每天都要监督分米汤者，把米汤一定要分得公平合理。这样纠缠下来，所有人的米汤喝到嘴里全是凉的。最后大家想出来一个方法：轮流分米汤。不过分米汤的人一定要等其他人都挑完后，喝剩下的最后一碗。这个方法非常好，为了不让自己吃到最少的米汤，每人都尽量分得平均。在这个好方法执行后，大家变得快快乐乐、和和气气，日子也越过越好。同样的五个人，不同的分配制度，就会产生不同的效果。所以一个单位如果没有好的工作效率，那就有可能是因为存在制度问题。如何制定一个好的制度，是每个领导需要考虑的问题。
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