1 世纪之交的领导力
    10种观察
    世纪之交的思考
第一部分 领导力与变革
  2 变革战略的选择
    诊断变革中的阻力
    应对变革阻力
    战略选择
  3 什么是真正的领导
    管理与领导的区别
    设定方向VS.规划和预算
    使人员保持一致VS.组织和配置人员
    激励人员VS.控制和解决问题
    创建领导力文化
  4 引领变革：为何变革失败
    错误1：未能营造足够的紧迫感
    错误2：未建立足够强大的领导联盟
    错误3：缺乏愿景
    错误4：对愿景的宣传不足十分之一
    错误5：没有消除新愿景的障碍
    错误6：缺乏系统地规划并积累短期胜利
    错误7：过早宣布胜利
    错误8：未能将变革根植于公司文化中
第二部分 互依性与网络
  5 权力、互依性和有效管理
    意识到管理工作中的互依性
    在关系中建立权力感
    运用权力影响他人
    产生并且成功地使用权力
  6 管理上司
    对上下级关系的误解
    理解上司
    理解你自己
    发展与管理上下级关系
  7 高效管理者通常做什么
    高效管理者如何处理工作
    议程设置
    社会网络的建立
    执行：利用人脉网络实施议程
    职位如何决定行为
    某些行为看似无效实则有效
    高层管理者应该做什么

    世纪之交的领导力
    在过去的三十年里，我一直在关注组织的管理层这个群体，试图记录他们的行为，并探究这种行为背后的动机，以及他们的选择给其他个体和企业带来的影响。最初，我并没有明确地将“领导力”作为研究的核心关键词。实际上，在我的早期著作中，也很少甚至没有提过该词。然而，不可否认的是，我的研究最终都指向了“领导力”这个方向。这一点对我们所提的“管理”工作性质的不断演进具有重要意义。
    经过十四项深入的研究、超过一千次的访谈以及对多位高层领导的实地考察，再加上大规模的调查，我坚信：无论在组织的高层还是基层，现代的多数组织都明显存在领导力不足的情况。这种现实与应有领导力水平之间的差距不仅仅是10%，而是高达200%、400%，甚至更大。请注意，我并不是说那些担任管理岗位的领导者不够出色或缺乏能力。恰好相反，担任管理职务的领导者往往都很聪明、经验丰富，而且勤奋努力，有些人甚至可以称得上是“非凡”。尽管这些管理者几乎都在做他们认为对的事情，但鲜有人能够满足当今商业、政府以及各行各业对领导力的需求。
    有观点指出，历史上一直存在缺乏高质量领导力的现象。这或许是事实，但也不尽然。有一点可以肯定，在21世纪，随着商业环境的动态变化及竞争愈演愈烈，要想实现企业的可持续发展，必须有更多的领导者站出来。如果缺乏这种领导力，组织将会停滞不前，迷失方向，最终遭受无法挽回的损失。
    当然，这里的核心问题不在于领导风格。常听人说，我们需要一个“新的领导风格”来适应新世纪的挑战。在全球化背景下，员工的教育水平和素质越来越高，也使得领导风格不得不更新。当然，“风格”并不是关键，真正重要的是领导力本质。它关乎工作中的核心行为，而不是表面的细枝末节和战略策略。无论时代如何变迁，文化或行业间差异如何，领导力的本质基本是不变的。
    有人声称，企业绩效受众多内外因素的影响。因而，领导力不足对企业绩效的影响也微乎其微。总体而言，我同意这一观点。的确，组织绩效会受到多种因素的影响。然而，必须明确的是，这些因素中大多数都会受到出色或糟糕的领导力的影响。当领导力的引导方向错误，或缺乏指引，抑或步调缓慢而跟不上组织运转轨迹时，后果可能是悲剧性的。在极端的情况下，企业会倒闭，员工会失业，客户、社区和金融利益会受到损害，职业生涯也可能岌岌可危。在不那么极端的情况下，企业表现不佳，会面临着与处于经济低迷时的竞争对手相同的后果，只是程度较轻而已。这些失败通常体现在很容易识别但又很细微的指标上。比如，虽然一家企业的业绩与其竞争对手持平，但是基于该企业的资产和起点，它本应有更好的业绩。
    然而，相比冷冰冰的指标，更令人深受触动的是这些实实在在的员工故事。面对专制无道者、无能者，甚至是那些本意善良但欠缺领导力的上级时，有些员工承受了巨大的痛苦。不管是公开抗议还是选择沉默，这种痛苦可能都是巨大的，这些人可能因无效的重组而被裁员，或者因经营不善而承受沉重压力。
    当把这些真实情况摆在最高层管理者面前时，很多人会找很多理由辩解，或者内心抱有异议。“是的，我们可以做得更好，但是……”“竞争迫使我们去……”“在一个……行业里，你期望发生什么呢？”通过这些直接而尖锐的对话，你通常能区分出哪些高管真正懂得领导之道，而哪些却对领导力一知半解。
    P1-3