第一篇  年度经营计划的顶层设计
  第一章  九大维度描绘商业模式
    导言  跳出惯性思维，改造商业模式
    商业模式的表达框架
      商业模式是什么
      商业模式创新的作用
      表达商业模式的三九蓝图
      商业模式九维画布
    商业模式的设计要点
      业务定位的创新设计
      业务系统的创新设计
      交易系统的创新设计
    商业模式的升级迭代
      业务定位的排障升级
      业务系统的排障升级
      交易系统的排障升级
      生意升级的必要条件
  第二章  四个层面画出战略地图
    导言  梳理公司战略，确保目标完成
    确定经营目标
      外部经营环境分析
      内部经营环境分析
      公司业务布局调整
    选择战略定位
      客户定位：客户想要什么
      产品定位：公司能卖什么
      价值体验：让公司脱颖而出
      常用的六种战略定位
    画出战略地图
      战略的四层表达框架
      分六步画出战略地图
      战略地图的案例解读
      北极星目标速查手册
第二篇  年度经营计划的部门分解
  第三章  年度营运计划制订
    导言  提升营运效率不能只靠营运部
    市场销售资源盘点
      建立渠道地图，挖掘门店潜力
      建立用户标签，掌握消费习惯
      分析月度销存，合理配置货品
      评估导购能力，为人员赋能
      采集竞品情报，摸清市场动态
      判断线上渠道潜力，开展线上线下一体化销售
    门店经营目标分解
      分析门店经营效益，用好一店一月一策法
      门店月度目标的分解与调整
      导购销售质量的提升
    门店营销计划制订
      营销活动要精准触达顾客
      规划营销活动的两个工具
      营销活动效果评估复盘
  第四章  年度商品计划制订
    导言  三道防线确保高盈利低库存
    商品采购计划制订
      绘制四季销售周期图谱，找出销售规律
      做好四季销售占比规划，保证人货匹配
      确定历史库存业绩目标，平衡新老搭配
      采购预算的制定与审批
    商品销售计划制订
      用三段六月法控制销售节奏
      实现销量目标的两种模型
      设定销售折扣的安全线
      填制全年商品销售计划
    商品上市管理
      波段售罄推进方式
      波段销售周期规划
      波段的首采和补货
      品类波段上市计划
  第五章  年度财务计划制订
    导言  升级财务职能，促进店货双赢
    经营风险内控框架
      费用控制与利润目标测算
      月盈亏平衡点测算
      财务部与营运部交互式决策
    订单回笼率的监管
      订单经营周期管理
      订单归零描述
      回笼率与回笼资金测算
      财务部与商品部交互式决策
      财务部与采购部交互式决策
    存货周转率的监管
      存货周转率测算
      存销比驱动存货周转率
      编制滚动库存测算表
      存货周转率的持续改善
第三篇  年度经营计划的执行调控
  第六章  门店业务计划管理
    导言  用月度业务计划改善门店管理
    双轨业绩目标制定
      业绩目标的滚动调整
      销量目标的滚动调整
      业绩与销量双轨匹配
    商品销售策略制定
      品类结构的销售重心
      价格结构的销售重心
      品类主打产品的选择
      门店商品规划确认会
    顾客销售计划制订
      搭建用户标签体系
      RFM价值模型分析
      用户拉新与复购策划
    导购管理计划制订
      改善门店绩效的决胜要素
      每月导购能力复盘
      自驱型导购绩效提升
  第七章  全年52周业务管理
    导言  以周为单位进行精细化管理
    做好每周的经营复盘
      经营复盘的四个步骤
      门店商品存销比调整
    每周会议的内容设置
      做好持续改善
      商品部和营运部协同开每周例会
    用结构化思维解决问题
      七步成诗法解决问题
      丰田精益改善八步法
附录  经营分析八类指标
  财务管理类指标
  渠道管理类指标
  物流管理类指标
  公司收益类指标
  店铺经营类指标
  导购绩效类指标
  顾客管理类指标
  商品运营类指标
后记  战略目标的落地执行保障
主要参考文献
业内推荐

    商业模式是什么
    商业模式是什么？它跟公司的营收增长有什么关系？
    在讲这一点之前，先来看一个例子：有一家非常不错的服装工厂， 生产设备先进，产能大，干部素养高，工人很专业，产品质量好，假如让你去经营，你该怎么干？
    通常情况下有八种做法。
    第一种，直接销售模式。自己建立门店，把产品销售给顾客。
    第二种，按需模式。开发App 或者建立电商平台，让顾客在线上自行下单，说明所需产品的款式、数量，工厂按订单进行生产，但需要一段时间才能发货。
    第三种，订购模式。上面两种模式运行一段时间后，有些顾客很喜欢产品，想要进行储值或者预付费，方便长期购买，这时可以给顾客优惠打包价格。
    第四种，按时付费模式。顾客免费拿衣服穿，按照使用时间付费。
    第五种，免费增值模式。衣服免费，但是形象设计和潮流穿搭服务需要付费。
    第六种，亏本出售模式。可以对某一款产品以低于市场的价格进行销售，以此吸引顾客，并向顾客销售另一种高利润产品。如成人服装和儿童服装，不少父母会为了孩子付出更多的钱，那就以低价的成人服装吸引家长，用儿童服装赚高利润。
    第七种，众筹模式。将服装销售运营系统做大，建立经销商分销体系，对长期大量购买衣服的顾客进行分管，召开订货会，经销商提前下订单，工厂再生产衣服。
    第八种，特许经营模式。加盟到一个成熟的运营体系当中，获得强势品牌授权，通过品牌赋能提升销量。
    可见，一家服装工厂的经营方式至少有八种，为了让工厂发展壮大，你要依据当下的资源和能力，选择一个适当的模式去运作，既为顾客创造价值，也为工厂收获利润。
    所以，我们可以将商业模式定义为：
    商业模式是为了充分挖掘增长机会和创造价值，精心设计好的生意框架，是为了实现公司经营目标所设计的一整套商务行动。商业模式可以提升产品和服务价值，获得顾客推荐和复购。好的商业模式一定是洞察到了某种未被满足的顾客需求，先人后己，先解决顾客的需求，再让自己增长获利。
    商业模式创新的作用
    公司要自觉改进商业模式，响应快速变化的市场需求，适应当下竞争愈加激烈的商业环境。一旦商业模式落后，公司将迅速被时代淘汰。因此，管委会要帮助公司发现商业模式的问题，寻找新的破局点， 谋求利润持续增长，这项工作称为商业模式创新。
    如果一开始就闷头研究自己的商业模式怎么创新，大概率是行不通的。时尚零售行业竞争十分激烈，所以绝不能忽视三个问题：竞争对手是谁？他们在哪里？他们是怎么做的？要想把生意做得跟别人不一样，就要充分了解自己的商业模式，同时看懂别人的商业模式，多方取舍，才能找到一条不太拥挤的路。
    就像跑马拉松，往往不能只顾自己低头跑，可以先跟随一个群体， 然后超越其中的领先者，再跟随下一个目标，逐渐追赶、超越，循环往复，直到名列前茅。
    所以，管委会要做的首要工作，是为公司找到3~5 个对标企业， 分析其商业模式，找出先进指标，对照着做，挖掘自身潜力，这个方法叫作对标管理。
    对标企业一般是行业中的先进者。可以从市场地位、经营规模、发展阶段、市场环境、内外监管环境（内是指人力资源、财力、物力、文化，外是指政策、经济、技术、自然环境）等方面来判断。
    分析对标企业的商业模式，看看对方有什么好想法，有什么过人之处可以借鉴，再对比自己的商业模式，找出差距，挖掘需要排除的障碍。这时，管委会成员会产生“我们是不是也可以……”的想法， 好的点子就此萌芽。
    总之，企业每年进行商业模式创新的意义就在于，使用一种规范的方式，结构性地描绘一门生意，弄明白自己和别人的商业模式的优劣，然后科学地整合创新的好想法，找到经营破局点，排除经营障碍， 为再造独特的经营方式打下基础。