第一篇  总论
  第一章  引论
    战略
    战略地图：描述组织如何创造价值
    本书的结构
    案例研究
  第二章  战略地图
    战略是连续统一体中的一环
    战略包括并存且互补的主题
    四个层面的整合：战略地图
    本章小结
    案例研究
第二篇  价值创造流程
  第三章  运营管理流程
    四个运营管理流程
    连接客户层面目标
    财务
    学习与成长
    整合行动方案驱动运营卓越
    本章小结
    案例研究
  第四章  客户管理流程
    客户管理的四个流程
    客户层面联系
    财务层面联系
    学习与成长联系
    本章小结
    案例研究
  第五章  创新流程
    四个创新流程
    创新与客户层面目标的联结
    本章小结
    案例研究
  第六章  法规与社会流程
    法规与社会流程管理
    本章小结
    案例研究
第三篇  无形资产
  第七章  使无形资产与公司战略保持一致
    协调
    整合
    描述无形资产
    协调和整合无形资产
    衡量无形资产
    本章小结
    案例研究
  第八章  人力资本准备度
    第一步：确定战略工作组群
    第二步：构建能力图解
    第三步：评估人力资本准备度
    第四步：人力资本开发计划
    本章小结
    案例研究
  第九章  信息资本准备度
    描述信息资本
    使信息资本与战略保持协调一致
    衡量信息资本准备度
    本章小结
    案例研究
  第十章  组织资本准备度
    文化
    领导力
    协调一致
    团队工作和知识共享
    组织资本准备度报告
    本章小结
    案例研究
第四篇  构建战略和战略地图
  第十一章  为你的战略定制战略地图
    总成本最低战略
    产品领先战略
    全面客户解决方案
    锁定战略
    本章小结
    案例研究
  第十二章  规划战役
    利用战略地图规划战役
    本章小结
    案例研究
第五篇  案例集锦
  第十三章  私营企业
    西北互助基金
    沃尔沃财务公司
    通用媒体公司
  第十四章  公共部门
    加拿大皇家骑警
    经济发展管理司
    英国国防部
    富尔顿学区系统
  第十五章  非营利组织
    波士顿歌剧团
    美国教育
译后记
译者简介

    战略地图
    战略描述了一个企业打算如何为它的股东创造持续的价值。在第一章，我们证明了当今企业必须发挥无形资产的杠杆作用，以实现持续性的价值创造。利用无形资产创造价值不同于通过管理有形的实物和财务资产创造价值，这种区别表现在以下几个重要的方面。
    （1）价值创造是间接的。像知识和技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，比如收入增长、成本降低和利润提高。无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的。例如，在全面质量管理（Total?Quality Manangement，TQM）和六西格玛技术方面培训员工能够直接改善流程质量。 于是这种改善被期望带来客户满意度的改善，进而提高客户忠诚度。最终，客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和利润。
    （2）价值与战略环境有关。无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。例如，在全面质量管理和六西格玛技术方面培训员工，对于遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。
    （3）价值是潜在的。无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。无形资产，比如受过统计质量控制和根本原因分析（root? cause?analysis）培训的员工，具有潜在的价值但不具有市场价值。诸如设计、生产、 交付和客户服务这样的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。如果内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么员工能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。
    （4）资产是相互配套的。无形资产本身很少创造价值。脱离了企业背景和战略，它们分文不值。当无形资产有效地与其他资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。例如，当员工能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。当企业的所有无形资产与企业的有形资产和战略协调一致时，价值最大化才能被创造出来。
    平衡计分卡战略地图提供了一个框架（见图2-1），用以说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。财务层面以传统财务术语描述了战略的有形成果。投资报酬率（ROI）、股东价值、盈利性、收入增长和单位成本等衡量指标是滞后指标，它们显示了企业的战略成功与否。客户层面界定了目标客户的价值主张。价值主张为无形资产创造价值提供了环境。如果客户看重稳定的质量和及时的交付，那么生产和交付高质量产品和服务的技能、系统和流程对企业具有很高的价值。如果客户看重创新和高性能，那么创造功能卓越的新产品和服务的技能、系统和流程则具有高价值。行动和能力与客户价值主张的高度协调一致是战略执行的核心。财务层面和客户层面描述了战略所期望的成果。这两个层面包括许多滞后指标。企业如何创造这些期望的成果呢？内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为对战略产生的影响最大。例如，一个企业可以增加它的内部R＆D投资并再造它的产品开发流程，以便能为客户开发高性能的创新产品；另一个试图传递相同价值主张的企业，则可能选择了通过合资生产的方式开发新产品。学习与成长层面确定了对战略最重要的无形资产。这个层面的目标确定了需要利用哪些工作（人力资本）、哪些系统（信息资本）和哪种氛围（组织资本）来支持创造价值的内部流程。这些资产必须被捆在一起并与关键内部流程保持协调一致。四个层面的目标通过因果关系联系在一起。从顶部开始的假设是，只有目标客户满意了，财务成果才能实现。客户价值主张描述了如何创造来自目标客户的销售额和忠诚度。内部流程创造并传递客户价值主张。然后，支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。这四个层面目标的协调一致是价值创造的关键，因此，也是一个重点突出、内部一致战略的关键。连接四个层面的因果框架也是开发战略地图所依赖的结构。建立战略地图迫使企业明晰这个逻辑关系：如何创造价值以及为谁创造价值。在本章，我们将描述与建立战略地图有关的原则。