前言
引言
第一部分  管理者造成的阻碍
  第一章  领导不感兴趣
  第二章  主管提出的两大问题
  第三章  表彰机制为什么不起作用
第二部分  工作文化造成的阻碍
  第四章  消极
  第五章  忙碌
第三部分  差异产生的难题
  第六章  行业的特色
  第七章  一视同仁
  第八章  赞赏可以跨文化吗
第四部分  性格特质造成的麻烦
  第九章  缺点太多的同事
  第十章  业绩问题
结语和建议
常见问题与解答
附录：DISC简介
注释

    第一章  领导不感兴趣
    马克是公司的总裁，但是开会让他疲惫不堪。按说每个月的管理团队例会应该是“他的”会议，但是现在，他巴不得回到自己的办公室处理几件急事。他觉得这个会议不但汇聚了太多需要作出的决策，而且没有效率。他看了看时间说：“好吧，接下来呢？”
    公司的运营总监斯科特回答说：“还有一个议题和几件常规事务。我们要听一下人力资源部门关于实施赞赏计划的报告和建议。”
    “公司已经有相当完善的员工表彰机制了，而且每年开销不菲。”马克用不太感兴趣的语气问，“为什么还需要另一个计划？”
    财务总监黛比附和说：“不需要。我们支付的薪资水平已经高于所在地的平均值，他们还有相当不错的福利待遇，连保险费也在连年上涨。这些应该让他们感到满意了！”
    “好吧，安贝尔还在外面等着呢。”斯科特提醒道。
    马克说：“让她进来吧！”
    安贝尔是公司新聘用的人事主管，人很年轻。黛比对她的评价是“名字和培训经理很搭调”。她走进来，播放演示文稿，开始汇报员工敬业度调查情况。调查结果显示，公司的绝大部分员工感觉不被赏识和器重。她研究发现，行业内的很多公司都存在这个情况，年终奖和偶尔奖励“格外出色”的传统员工表彰机制对大部分员工不起作用。
    所以她进一步给出了一些关于经理和主管们应该如何表达真诚赞赏的建议。她的报告中最吸引高管们关注的是那句：“赞赏为公司带来回报。我们的数据显示，公司可以在各方面都取得积极的成果——出勤率提高，离职率下降，更遵守政策，客户服务评分提高。”她提供了恰当的支持文件和开展赞赏训练的简要计划。
    安贝尔作完汇报离开后，马克说：“比我以为的要好一点，至少值得一试。不如先在小范围内进行。”
    “我要再研究一下，”黛比说，“我觉得这个调查还有点‘欠缺’——但是如果数据支持她宣称的经济效应，我们应该试试看。”然后她把资料收起来放进公文包里。会议之后，这些文件很快就被束之高阁，从此再也没有见过天日。安贝尔的汇报也就没有下文了。
    每当我与员工、主管或者人事经理进行讨论时，他们都会提出下列问题：
    “如果管理层对赞赏不感兴趣，我该怎么办？他们只关心完成目标。归根结底，他们认为赞赏是愚蠢的，是在浪费时间。”
    “我们的公司文化里，从不为了其他缘故（除了入职年限）表彰员工。我该如何提出赞赏的计划？”说来奇怪，听到别人和自己有过类似经历，没人感兴趣
    或者没人支持赞赏的计划，反而是一种安慰——“原来不是只有我一个人有这样的经历！”但是，如果你反过来想就会很受打击——“这不是在说，所有的人都没有兴趣吗？”在现实中，很多公司股东和经理的确不愿意学习（也不愿意教员工）如何高效地表达赞赏。
    但是，与此同时，几乎每家公司里都有人不明白我们讲的“真诚的赞赏”是什么意思（常常把它与传统的表彰机制混为一谈），或者根本看不到其中的价值。
    有的领导好像希望打造积极、有活力的公司，却不提供必要的条件。他们的反应往往是这样的：
    “我们支付了工资——这就是在表达我们对他们的赞赏。如果他们每做一点小事都需要被夸赞才能有动力，那就应该去找另一份工作。”
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