第1章  管理的常识
  管理的概念
  有效管理者
  策略型管理者
  为绩效承担责任
第2章  好主管要打造个人形象和领导风格
  让正直和诚实成为领导者的底色
  用得体的语言展现领导的形象
  树立威信才能赢得下属的尊敬和服从
  主管态度明确，指令才会执行到位
  消除员工的怨气要“对症下药”
  维护自身形象，及时阻断流言
  承认错误，比为自己争辩还有用
  循循诱导，让下属轻松地说出心里话
第3章  优秀主管的选人、用人之道
  不要把注意力集中在改变人的弱点上
  每个人都有不同的才干
  构成绩效的三个因素：技能、知识和才干
  如何寻找和选拔才干
  因才施用的三个法则
第4章  制订合理目标，唤醒员工的自驱力
  目标管理和自我控制的常识
  SMART原则让你成为目标管理高手
  让团队目标成为个人目标
  把大目标分解成小目标，可以激发员工兴趣
  为团队设定有挑战性的目标
  设定目标后，制订以结果为导向的计划
  用“手段-目的链”锁定上下级目标的联系
第5章  沟通到位了，员工才肯听
  管理就是沟通、沟通、再沟通
  如何有效地与员工分享信息
  沟通时，要分清事实和推论
  善于发现共识才能有效沟通
  用聊天的方式去沟通
  日常沟通，会有意想不到的效果
  优秀主管这样让下属讲真话
  别怕下属发牢骚，倾听牢骚能提高效率
  认同和赞赏，是员工在金钱之外最想得到的
  把话说到位又不让下属反感的批评方法
第6章  不仅是员工的上级，更是教练
  打造高绩效团队的领导艺术
  成为员工好教练的技术要点
  教练型领导如何指导员工
  及时给予正面表扬和评价
  成功“教练”的五个秘诀
  放下管理者的架子
第7章  主管直指人心的激励艺术
  激励员工的八种方式
  涨工资不如发奖金：奖励的八条原则
  激励手段不只有“奖金”
  激励员工应避免的观念误区
  激励员工应避免的人才误区
  激励员工应注意避免的陷阱
  激发下属潜能的五种方法
  激励下属士气的七种方法
  医治人心涣散的六种方法
第8章  巧妙化解团队中的冲突和危机
  善于把非消极冲突转化为积极因素
  正面应对团队冲突
  处理管理中的冲突，要把握两点原则
  对待“刺儿头”人物，要有分别地处置
  有敢于顶撞的下属，不一定是坏事
  化解冲突和矛盾的五种技巧
  双向沟通，协调好各部门的工作
第9章  关注结果，定期对结果进行评估
  绩效管理是一种提前投资
  绩效管理是一种管理手段
  业绩辅导是提高执行力的关键
  培养员工的绩效精神
  业绩评估应准确而具体
  让考核产生绩效的三部曲
  克服个人的主观偏见，让考核更准确
  考核之前，要让员工知晓绩效目标
  “完成任务”的目标，小心被置换
  360度绩效评估，有助于员工矫正行为
  别让年度绩效评估流于形式
第10章  绩效评估是手段，改进才是目的
  绩效沟通时谈什么
  绩效沟通时，如何创造出和谐氛围
  绩效沟通要触及实质问题
  沟通是绩效评估的核心
  反馈工作结果，会让员工更关注结果
  如何避免绩效面谈对员工的负面心理影响
  向员工反馈绩效结果的方法
  与员工面对面地进行绩效评估的方法
  对低绩效员工，不宜心慈手软
  当员工要求加薪时，要和他谈绩效
  第一时间惩处违纪行为
第11章  做好培训，把庸才变成干将
  人才培训是企业的常青之道
  注重培养人才，建立人才储备
  培训员工要具有的态度
  有效培训的七条措施
  有效培训的四个阶段
  员工培训十大成功要素
  员工培训的六个陷阱
  迪士尼公司的培训之道
  丰田公司的人才培养技巧
  IBM的终身教育

    管理的概念
    什么是管理？这个概念既复杂又简单。
    1916年，亨利·法约尔从管理的过程出发解释了管理的概念，他的著作对后来管理学的发展影响深远。当今最著名的管理学教材的作者斯蒂芬·P．罗宾斯在法约尔过程理论的基础上指出：“管理是通过别人或者和别人一起使活动完成得更有效的过程。”
    20世纪70年代初，亨利·明茨伯格将管理者的工作职责简化为十种角色：名义首脑、管理者、联络人、监昕者、传播者、发言人、企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。这十种角色可划分为三种类型：人际关系方面的角色、信息处理方面的角色、决策方面的角色。明茨伯格的研究帮助人们从管理者扮演的角色类型方面理解管理，同样令人耳目一新。
    除了上述的经典表述之外，最简洁的定义是这样的：管理是通过别人完成任务的艺术。
    这些概念理解起来并不困难，但真正在管理实践中付诸应用，却并不容易。
    有一种经理被比喻为“枪头经理”，意思是说这种经理好像是战场上的枪头，冲锋陷阵总是冲在队伍的最前面。“枪头经理”精神固然可嘉，但却违背了管理的基本原则。如果一名经理事必躬亲，过于身先士卒，那必会滋生下属的依赖心理，有才能的下属也会因无法发挥才能而产生不满情绪，结果是累到半死还不讨好。
    从管理的基本含义出发思考和行动，这既是对常识的尊重，也是在忙乱世界中的当头棒喝，能让管理者瞬间清醒。
    笔者在大学求学时，曾经有一首广告歌曲很有名，歌词是这样的：“说到不如做到，要做就做最好。”
    课堂上，教我们管理理论的教授就这句歌词提问：“请问大家，说到不如做到，做到不如什么？”大家七嘴八舌地为这个简单的问题给出了许多答案，诸如“做到不如想到”“做到不如做好”“做到不如做巧”等。
    教授最后给出的答案是：“做到不如让别人做到。”
    是的，管理者的重要职责正是如何让别人做到！
    感谢我的教授，他用特殊的方式让我们牢牢记住了管理工作的基本含义。
    有效管理者
    1990年，美国50家最大的上市公司总经理的平均现金报酬（工资加每年红利）为248万美元，到2000年，同样的统计数字差不多上升了50％。有效管理者的技能是一种稀缺资源，其报酬体现了市场对有效管理者工作价值的度量。
    如何理解“有效”的含义？管理的有效性包含两方面的基本含义：第一是有效率，效率反映的是投入和产出的关系，例如投入相同的时间和金钱，获得的产出却不同，产出高的即为效率高；第二是有效果，效果与目标的实现相关，例如实现了正确的目标，就是高效果。有效管理是指效率高且效果好的管理。如图1－1所示，A区域的管理状态属于“有效管理”。
    管理者工作的有效性是相差不少的，有效管理者是指效率高且效果也好的管理者。那些高效率但低效果、低效率但高效果或者低效率低效果的管理者都算不上是有效管理者。
    日本精工株式会社为了满足各种不同类型的细分客户对表的不同需求，曾开发出上千种更精确、更吸引人的手表，但很多产品由于需求量小，不能形成经济规模，无法降低成本，最终只能停止生产。这是典型的效果好但效率低的例子。
    有一个经理被任命接管一个分公司，该分公司以难管理而闻名。这位经理上任后，进行了细致的调查，在半个月之内，重新规划了公司的管理规章和工作规范，对个别“刺儿头”职员，进行警告或者开除处理。这位经理的效率是高的，但不久之后情况却更为恶化，由于开除了不应该开除的员工，员工中的不满情绪严重，公司内的小团体开始活动频繁，他们有组织地给新经理制造麻烦。最后，经理要求总部调换自己的岗位，草草收场。该经理的管理是典型的效率高但效果不佳的例子。
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