前言
  一套简单、高效、易用的方法论
第一章  课程开发需要“敏
  这些经历你是否很熟悉
  VucA：时代对敏捷开发的呼唤
  ADDIE：杀鸡焉用牛刀
  敏课开发宣言
第二章  敏课开发5S模型
  参加一场培训所感知到的
  敏课开发的要素
  应用敏课开发要素的原则
  教育不是灌输，而是点燃火焰
第三章  情境层
  任务一分析课程需求
  培训需求分析流程
  课程开发需求分析流程
  课程开发需求调研常用的五种方法
  学习者分析要素
  资源条件分析要素
  延伸：讲师课件母版设计
  任务二描述教学目标
  教学目标描述常见的问题
  概括性教学目标与表现性教学目标
  行为动词：让教学目标描述更具体
  延伸：课程开发说明书
第四章  结构层
  任务三规划主体框架
  课程结构不佳的情况
  金宇塔原理的特点及对敏课结构化的要求
  用矩阵图构建敏课框架的理由
  课程标题任务化
  横向大模块扁平化：三种常见方法
  纵向小模块统一化：经典教学母流程
  前置性知识
  延伸：课程模块锚定化
  任务四设计首尾流程
  课程导入包含的主要内容
  课程导入的scQA流程及其增强应用
  课程结尾要包含的主要内容
  延伸：首因效应与近因效应
第五章  脚本层
  任务五开发知识内容
  课程内容不合理的表现
  填充知识单元的方式与常用“桥梁
  延伸：人类认知活动的两个基本途径
  任务六刻画信息细节
  什么是没用的大道理
  细节刻画着眼的两个方面
  对一般信息编码的“三化”策略
  促进一般信息理解的七种“支架
  延伸：细节刻画的哲学思考
第六章  策略层
  任务七设计老师“讲”的策略
  老师“讲”的策略流程：PDc
  老师“讲”的策略举例
  延伸：串联示证教学模式
  任务八设计学员“做”的策略
  学员“做”的策略流程：TASF
  TASF流程常见的十种教学方法及适用情境
  问题设置的基本原则与参考套路
  案例开发的注意事项
  学员“做”的策略举例
  从老师“讲”到学员“做”——设置一个好任务
  延伸：串联抛锚教学模式
  任务九设计氛围“燃”的策略
  氛围“燃”的策略要素：FIELD
  点燃氛围的20个框架性活动
  延伸：学习保持率的实验
第七章  表现层
  任务十美化讲师课件
  讲师课件设计常见的五个问题
  讲师课件设计的三大原则
  讲师课件优化的十个“减法”技巧
  延伸：双屏演示哆来咪
  任务十一完善配套资料
  课程介绍的撰写要素
  从讲师课件到学员讲义的快速实现技巧
  延伸：教学指引五线谱
第八章  成果评估与迭代
  教学设计效果评估的3E依据
  敏课四阶评估循环圈
  敏课成果五维评估检查清单
  延伸：以敏捷迭代的思维向精品进化
后记
  化繁为简的PointPower思维
参考文献

    这些经历你是否很熟悉
    随着业务的快速扩张，公司对员工的数量与质量要求越来越高，老板要求梳理内部课程，并开发十几门新课，以应对接下来的企业内部培训。这是与公司战略挂钩的事情，老板说一不二。而对培训部门来说， 当下时间紧，任务重，压力山大。
    作为培训负责人
    你努力梳理了要开发的主题，分配给对应管理者或业务高手后，松了口气，期待两个月后验收他们的课程成果……可到了交作业的日期， 你发现自己当初的设想太简单了，没有一个课程按计划上交，大家各有自己的合理解释。
    求爷爷告奶奶，终于，在你的“威逼利诱”下，一小半人在原定日期过了一周后陆续提交，剩下的人你催一点儿动一点儿，三番五次后双方都相互不好意思了，原先好好的事情现在弄得很尴尬。一个月后，你
    忍无可忍了，不行就自己来做吧，把那些你好像稍微懂点的课题揽过来，到网上找资料拼凑 PPT。
    应付交差的做法并不是你的初衷，你知道“出来混迟早是要还的”。这些质量不高的课程在实施现场遭遇“滑铁卢”，差评如潮，学员不满意，上课积极性更差了；老板的脸色越来越难看；各方都感觉费力不讨好。你当初心心念念要投身的培训事业现在变得那么讨厌，你的压力越来越大，觉也睡不好，很多事情陷入恶性循环。
    接下来还有大量课程待开发，那些内部业务专家肚子里有货难倒出， 形成不了好的课程，他们需要提升教学设计的技能。如何提升呢？以往关于 TTT（培训培训师）的课程让你并不满意，基本原因在于相关培训—
    要么过于专业与复杂，内训师难以理解和运用； 要么没有核心理念指导，观点摇摆甚至矛盾；
    要么没有提出成型的方法论，学完后难以转化成稳定的能力；
    要么把学习提升和实际任务分得太开，课中练习都用设计好的通用案例，课后才让学员来开发自己的课程，没氛围、没反馈、难度大，作业催收难，推进慢。
    作为课程开发者
    在公司服务已经十年有余，虽然工作很多，但你在自己负责的领域得心应手、游刃有余，也经常在内部做技术分享。今年公司启动内部经验传承计划，对“老司机”来说，包含了各种诱人的激励政策。经过选拔，你顺利入选成为计划中的成员，这是很令人激动的事情。
    你首先得到的是一个课程开发的任务，虽然你做了不少非正式分享，但现在要开发成一门完整的课程，还要沉淀成组织智慧，这确实是不小的困难。不过，你有两个月的时间来完成。
    开始的时候，你按自己原来的思路做了计划与整理。在你想交差时，你看看自己的成品，总觉得不应该是这个样子的，你不应该对这个课程应付交差，这是不负责任的，它应该好很多才对。反正还有时间， 于是你想重新做一次，换个角度与思路。
    刚好到了业务繁忙的旺季，工作上的事情变得越来越多，你也越来越忙，你甚至忘记了还有课程开发的任务在身，直到交差前一周收到培训负责人的“温馨”提醒，你顿时变得紧张起来。一周开发一门课程， 这太难了！任凭你如何紧张与折腾，交差当天，你都会和别的开发者一样，没有完成。
    在培训管理者紧锣密鼓的催促下，一周后，你终于交差了。但你其实并不感到轻松，因为你并不满意这个课程成果，觉得课程在关键的逻辑结构上不太好，但只能先应付着了。你现在对课程开发有了从未有过的感觉，不算讨厌，不算恐惧，不算抗拒，但远没有以前的喜欢与成就感了。
    你是个经常自我反省的人，回顾这个不好的经历，你认为原因有： 你自己的本职工作任务量大，你的领导重业务，并不考核你的课程开发情况，课程开发任务让你分身乏术。
    平时的分享经验你积累了不少，但还处于游击队状态，缺少专业指导，你觉得自己还不是正规军。
    虽然你自学过一些课程开发或教学设计的技术，但这些技术还是太难了，你根本看不下去，更不必说理解和掌握了，你期待一些拿来就能用的简单方法。
    你觉得没有足够的开发氛围，这让你把开发时间拉长，以为可以每天完成一些，但往往坚持不了几天就宣告失败。如果下一次还有机会，你希望找个周末，关门突击两天；如果能和别人一起组队开发，那就更好了。
    公司发展太快，你对以前的数据、案例不满意，但你又不知道怎样更快得到并撰写出这些素材……
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