引言
第一章  优秀员工的五个好品质
  1.追随领导，为团队整体目标而奋斗
  2.坚定对团队的信念，绝对忠诚
  3.正直为人并可以以身作则
  4.罗文中尉：自动自发和执行力的最佳诠释
  5.专业素质是重中之重
第二章  成为领导的准备工作
  1.全面了解员工，赢得他们的信心和信任
  2.向优秀的领导者学习，提高自己的声望
  3.服务型领导更受欢迎
  4.放手让员工去做，你会有意想不到的收获
  5.建立你的领导力品牌
  6.做好招聘工作：找到愿意跟你走的员工
第三章  想要带出优秀团队，你首先要是优秀领导
  1.勇于挑战自我，没有最好只有更好
  2.让你自己变得更加敏锐，成为一生的学习者
  3.培养你的人脉
  4.拥抱改变：成功总是赢在转折点
  5.像你老板的老板那样思考
第四章  好团队成就好领导
  1.把工作场所当教室，你就是团队最好的老师
  2.打造一支天才团队，留住优秀人才
  3.尽早与员工进行绩效对话：越多越好
第五章  如何带出有战斗力的团队
  1.“异卵双胞胎”：权力和影响力
  2.推动员工达成超越自己想象的成就
  3.抓住关键机遇提升团队战斗力
结语
附录  影响力地图：将你学习到的技巧转化为更出色的工作成果
致谢

    4拥抱改变：成功总是赢在转折点
    男子汉必须被教导，就好像你从未教导过他一样，接受未知之事时，就好像你只是将其遗忘一样。
    ——亚历山大·蒲柏
    如果你不喜欢改变，那么你会变得无关紧要，或者更糟。
    ——埃里克·新关将军，陆军参谋长
    丹尼尔·笛福的《鲁宾逊漂流记》中，在“绝望岛”上有这么一幕：当时鲁宾逊已经处于精神和肉体上的最低点，他饥寒交迫并且独自一人，最糟糕的是，他意志消沉毫无动力。当他即将丧失心智彻底疯狂之时，他发现了一些实用的生活物资、材料。有了这些物资材料，他就能改善他生存的环境，让自己继续活下去。鲁宾逊应该在发现材料的那一秒就兴奋不已才对，但他没有这样，他不确定应该去做什么，犹豫不决是否应该收集这些已经近在咫尺的救命物资。笛福援引了17世纪罗伯特·魏尔德的箴言解释这一幕：“突如其来的快乐,也会如同悲伤,让人一开始不知所措。”由此可见，即使在生死攸关的时刻，人类还是会下意识地抗拒改变。
    美国《独立宣言》中是这样对其进行描述的：“只要尚能忍受，人类还是情愿忍受，也不想为申冤而废除他们久已习惯了的政府形式。”
    马克·吐温则说过：“唯一喜欢变化的人是刚出生的婴儿。”我相信这句话，因为所有的改变都涉及悲伤，并且启动了人类天性中竭力避免改变的防御机制。所有的改变都涉及未知，所以所有的改变都会让人感到伤心。对此，“变革管理”一词显得有些不当，我们应该称之为“悲伤管理”，因为这通常是一个悲伤的循环期：在否定期随之而来的是愤怒，然后进入了精神和情感的反复期，这一时期出现的是深深的悲伤，这是因为损失及变化已经被完全接受。
    对于那些身兼追随者和领导者二职的人来说，精通如何促使他人改变的技巧是必需的，那些最好的追随者和领导者们还能够通过改变来管理他们自己：即他们既能够帮助小组中的他人应对改变，在新阶段获得高绩效，同时还能够通过创造变化来维持企业的平稳甚至提高企业业绩。
    改变是一种不一样的事物
    一些专门进行变革管理的大思想家写了不少关于此内容的优秀书籍。本节的目标，是给你一些能拿来就用的意见和工具，这些意见和工具将帮助你渡过那些带来变化的事件，提高你身为追随者和领导者的效率。
    威廉·布里奇斯为我们带来了一种十分重要的构想，通过它我们可以充分理解“变革管理”。“改变”是一种不一样的“事物”：新政策强迫你乘坐公司的首选航空公司；市区新桥梁的建设施工让你不得不费时绕行；或者你现在必须向生产运营部门报告你每天的任务，但是年检和工资奖金却由公司财务部门负责。这些变化都是外部事件，并且通常都是有形的、明显的。
    每一个新的开始都来源于其他开始的结束。
    ——半音速乐队
    “过渡”是一个应对“变化”的心理过程，是在内在（心理）发生的，是极度个人化的。人可以经历相同的变化（比如对航空公司政策的改变），但是过渡却会大相径庭。因为这个原因，布里奇斯颠倒了处理过程：我们称呼一个进程的起始为一个新的“开始”，但是布里奇斯模型却起始于某些事物的结束。一旦人们意识到这点，他们能够很快完成内部（心理）接受进程，并且通过适应新的情况来“结束”他们的过渡期。
    这里最需要你记住的是，你能够管理变化（因为变化是外部事件），但是你必须引领他人完成他们的过渡（因为过渡是内部事件）。
    P139-141